Персональный сайт

Руководителю на заметку. Выполнение сотрудникам�

fempleto — Thu, 15 May 2014 09:54:07 GMT

Руководителю на заметку. Выполнение сотрудниками поставленных задач качественно – реальность

18 февраля 2013

Как японская концепция «ноль дефектов» помогает сотрудникам избежать ошибок, какую пользу может принести предприятию система «пока-ёкэ», а также о том, как использовать принцип горничной для контроля менеджеров читайте в данной статье.

Ошибок на производстве старались избежать всегда. Например, в СССР действовала система бездефектного изготовления продукции: ответственность целиком возлагалась на рабочего, который должен был контролировать весь производственный процесс.

Однако такой подход вскоре признали несостоятельным, потому что стало понятно: если не обеспечить сотрудника на рабочем месте всем необходимым, в одиночку он не сможет постоянно выпускать продукцию без дефектов. Так была принята система бездефектного труда: если работник сам обнаруживал дефект и вовремя предъявлял его отделу технического контроля, ему предоставлялась возможность переделать брак, и наказания не следовало.

В 1960-х годах японский консультант по управлению производством Сигео Синго сформулировал концепцию нулевого контроля качества: нужно создать условия работы, исключающие появление нежелательного результата. Цель (ноль дефектов) достигалась несколькими действиями:

1. Усилия направляются на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение.

2. Контролируется не только результат работы, но и источники возникновения дефектов.

3. На этапе, когда могут возникнуть дефекты, осуществляется не выборочный, а сплошной контроль.

4. Реакция на сбой, чреватый дефектами, происходит незамедлительно (останавливается сам процесс или подается предупреждающий сигнал – звуковой либо световой).

5. Применяются устройства «пока-ёкэ» (poka-yoke; япон. защита от ошибок), которые не позволяют, чтобы некачественные материалы, сбои в работе оборудования (или сбои технологического процесса), ошибки людей становились причиной выпуска дефектной продукции (то есть появления нежелательного результата). Например, пресс не запустится, пока оператор не нажмет одновременно две кнопки. При попадании человека в опасную зону станок или производственная линия останавливаются автоматически.

Эти устройства широко распространены и в повседневной жизни. Если Вы, сев в машину, не пристегиваете ремень, система оповестит Вас об этом звуковым сигналом. При наборе текста программа подчеркнет грамматические и стилистические ошибки. Электрический чайник автоматически отключится, когда закипит вода.

Последовательное применение различных способов предупреждения ошибок позволяет значительно сократить их число. Чтобы повысить качество продукции и предотвратить упущения сотрудников, нужно пройти несколько этапов.

Как в сотрудниках воспитать ответственность за свою работу

Чтобы сотрудники стремились все делать хорошо с первого раза, им надо прививать заботу о клиентах. Достичь этого можно четырьмя способами.

Первый – личный пример. Это самый эффективный подход. Пример должны показывать не только Вы, но и руководители всех уровней управления, равно как работник с опытом – новичку, высокооплачиваемый сотрудник – стажеру. Когда пример подает лидер, что остается новичкам? Подражать. Другого выбора у них нет.

Также хорошо рассказывать историю становления Вашей компании.

Второй – «чтение нотаций». Делать это нужно регулярно, минут по 15 в день, и неважно, что Вы будете говорить. Однако при таком подходе клиентоориентированности Вы сможете достичь лет через пять.

Третий – разбор полетов. Нужно разобраться, почему сотрудник допустил брак. Спросите его: чем ты руководствовался, принимая решение? чем следовало руководствоваться в подобной ситуации в соответствии с правилами компании? Надо обучить работника принимать решения, опираясь на корпоративные принципы. Если же ошибки повторяются, то с сотрудником придется расстаться.

Четвертый – «порка». Этот вариант работает, когда слов для убеждения у Вас уже нет, но надежда исправить положение еще осталась. Здесь возможны любые способы, кроме штрафов. Штрафы увольняют слабых, а сильных делают хитрыми и изворотливыми. Вам придется выработать специфический подход и стиль.

Этап 1. Определить источники дефектов

Многие руководители не оценивают потерь, связанных с переделками, и потому не ставят задачу их снижения. Вам нужно установить причины возникновения дефектов (просчеты людей, сбои оборудования или технологического процесса) и сделать все, чтобы их ликвидировать. Устраните основные проблемные зоны и, если Вам это удалось, постарайтесь понять, за счет чего не получается избавиться от брака полностью. Определите его новые источники. Возвращайтесь к этой задаче до тех пор, пока не достигнете необходимых показателей. Добиться полного отсутствия дефектов в любой работе не получится, но максимально минимизировать потери возможно. Так, на одном российском предприятии непрерывного производства большой процент готовых изделий был с дефектом. После проведенного анализа руководство компании ввело новый, более жесткий стандарт качества выпускаемой продукции, повысило требования к закупаемому сырью. Кроме того, было проведено переобучение сотрудников. Все эти меры позволили снизить процент брака на 40%.

Этап 2. Разработать устройство для контроля работы сотрудников

Таким устройством станет сигнальный механизм. Он может быть двух типов: предупреждающий (например, загорающаяся лампочка) или останавливающий процесс (если сотрудник попал в опасную зону работы оборудования). Приведу пример. На одном предприятии по производству авторессор задействовали такое устройство. Когда в пресс подавалась заготовка, в центре которой надо было сделать отверстие, оператор не всегда продвигал ее до упора, что и создавало предпосылки для брака. Сначала хотели наладить автоматическую подачу детали, которая исключала бы подобную ошибку. Но это оказалось слишком долгой и дорогостоящей задачей. Тогда нашли другое, более простое решение. На противоположном конце пресса установили контакт.

Когда в него упиралась заготовка, электрическая цепь замыкалась и загоралась лампочка. Таким образом оператор мог понять, что заготовка встала как положено.

На заводах автоконцерна Toyota используются звуковые сигналы – разные для различных типов отклонений. Даже на таком отлаженном производстве сбои происходят постоянно, но на них реагируют моментально и оплошность ликвидируют в течение нескольких минут.

А вот еще один пример – для офисных работников. На одном из предприятий в отделе продаж менеджер регулярно называл клиентам цены ниже дилерских. В результате подписание договора и оплата часто оказывались на грани срыва. Решили ситуацию так: в таблицу MS Excel внесли изменения, благодаря которым менеджер, вводящий неверные цены, не мог приступить к заполнению следующего пункта.

Если придумать контролирующее устройство нельзя, то задайте для сотрудников стандарты, регламентирующие контроль этапов, на которых возникают несоответствия. Например, установите, что заготовка должна пройти проверку по ряду параметров с помощью определенных инструментов для замеров.

И конечно, сотрудников нужно обучать работе с новым устройством или в соответствии с новым регламентом.

Этап 3. Создать условия для быстрого реагирования на сигналы

Как бы Вы ни старались, отклонений на производстве избежать полностью не удастся. Поэтому надо создать систему оперативного реагирования. Например, на одном российском заводе подобная система в зависимости от типа отклонения на производстве определенным образом оповещает мастера участка. Мастер должен отреагировать в течение 10 минут. А возникшую проблему нужно решить за два часа.

На японском заводе под потолком цеха расположена доска с номерами каждого рабочего места, под номером зажигается одна из трех лампочек. Зеленая – процесс идет нормально, желтая – возникло напряжение, но работник справляется, красная – руководство должно срочно отреагировать и в соответствии с действующими правилами принять меры по устранению проблем.

Этап 4. Обеспечить постоянное функционирование устройств

Если контролирующее устройство выйдет из строя, этого можно не заметить, а значит, беспрепятственно будет производиться брак. Введите стандарты проверки оборудования, которым сотрудники должны будут следовать перед началом работ. Например, оператор, заступая на смену, должен запустить оборудование и подать дефектную деталь. Если система сработала, то все в порядке, а если пропустила брак, оператор вызывает мастера по ремонту.

Избежать брака в мебельном производстве помогают обучение и контроль

Говорит: Алексей Лимонов — Генеральный Директор интернет-магазина мебели «Мои2М.ру», Москва

Наша фирма специализируется на продаже столов и стульев. Помимо прямых продаж, одна из предлагаемых нами услуг – сборка мебели на дому. Она осуществляется, как правило, по вечерам. Клиенты к этому времени устают, хотят закончить работы поскорее и торопят мастеров. Чтобы не допускать брака, мы сочли необходимым для каждого нового сотрудника нашей компании проводить интенсивное четырехдневное обучение. Сборщиков обучают непосредственно на мебельном производстве поставщиков, рассказывают, из каких деталей состоит тот или иной предмет, какие породы дерева используются при производстве, как правильно собирать изделие. Например, специальные наклейки на ножках стула указывают, куда их крепить.

Определен четкий лимит времени на сборку: стулья собирают не более 7–10 минут, комплект из стола и четырех стульев – не более часа и т. д. Порядок работы показывает мастер, подробно объясняя, на что следует обратить особое внимание. Новички повторяют за ним процедуру сборки-разборки до тех пор, пока не добиваются нужного качества в установленные сроки. Специалисты производства разъясняют и некоторые особенности работы. Например, зимой при перевозке стульев, обитых искусственной кожей, может деформироваться каркас – появятся небольшие вмятины. Сотрудники узнают, что это не производственный брак: постояв в тепле, изделие принимает изначальный вид. Подобная осведомленность помогает не терять драгоценное время на выяснение причин возможных дефектов.

Кроме того, мы контролируем работу наших мастеров, используя канал обратной связи с клиентами. У каждого мастера-сборщика есть план по сбору мебели на день. Он представляет собой схему маршрута передвижения и количество единиц мебели, которое необходимо собрать. Как только мастер приезжает к клиенту, он сообщает об этом оператору. После завершения работы звонит еще раз и отправляется к следующему клиенту. Менеджер-оператор перезванивает клиенту и интересуется, доволен ли тот качеством сборки мебели и скоростью работ. От отзывов клиентов зависит, какое количество заказов достанется мастеру. Это напрямую сказывается на его зарплате. Если мастер получил хорошие отзывы и клиент повторно обращается в нашу фирму, к нему на сборку отправляется специалист, который уже работал с ним раньше. Это устраивает и клиентов, и сборщиков. Мастер получает оперативную оценку своего труда непосредственно от заказчика, а мы – контроль за качеством работы наших сотрудников. При таком подходе становится невозможным скрыть какой-то дефект в работе или обмануть оператора, а потому мастера работают с самого начала качественно и быстро.

Для контроля работы можно применять принцип горничной

Говорит: Елена Лысенкова — Генеральный Директор компании «Хоспиталити Ин.Комм», Москва

Мои сотрудники, управляющие сетью представительств, столкнулись с проблемой контроля. Найденное решение мы назвали принципом горничной. Дело в том, что каждый раз горничная совершает последовательные и стандартизированные движения. Заходит, закрывает вход в номер тележкой, наливает жидкость в унитаз, открывает окно, застилает кровать и т. д. Все это отражено в листе проверки (чек-листе), которую осуществляет супервайзер – он галочками отмечает выполненные работы. Листы различаются в зависимости от вида уборки (ежедневные, выездные, генеральные, сезонные).

Мы решили воспользоваться этим методом. Составили «контрольные листы рабочего дня (рабочей недели)» для каждого специалиста с учетом его квалификации. Например, лист менеджера по рекламе был разбит на интервалы по 30 минут с утра, по часу днем и по 30 минут вечером. В нем были указаны дела на каждый день и неделю и список проектов в целом. Мы предполагали, что это позволит систематизировать работу сотрудников и отучить их от сидения в почте по 10 часов. Сработало. Самым сложным оказалось заставить себя проверять листы. Но после месяца контроля они уже стали не нужны.

Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA

По материалам: «Генеральный Директор», delovoymir.biz

Ваш комментарий будет первым.

Добавить комментарий

Лекция-конференция

fempleto — Thu, 15 May 2014 05:30:50 GMT

В рамках реализации совместных инновационных программ Севастопольского филиала Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова и Информационно-образовательного центра «Русский музей: виртуальный филиал» 9 апреля 2013 года состоялась лекция-конференция по проекту «Конструктор путешествий». Провела занятие «Связь времен: Романовы в судьбе Севастополя» кандидат философских наук, доцент Лариса Владимировна Арутюнян для студентов 1 курса профилей подготовки «Гостиничный и туристический бизнес» и «Производственный менеджмент». На конференции присутствовали директор филиала профессор И.А. Шевчук, преподаватели к.псих.н. Д.Ю. Морозов, ст.преподаватель Н.В. Бурлай, заведующая ИОЦ «Русский музей: виртуальный филиал» Е.А. Волкова и методист музея А.Н. Горенкова.

Справка. Лекция-конференция проводится как научно-практическое занятие, с заранее поставленной проблемой и системой докладов, длительностью 10-15 минут. Каждое выступление представляет собой логически законченный текст, заранее подготовленный в рамках предложенной преподавателем программы. Совокупность представленных текстов позволяет всесторонне осветить проблему. В конце лекции преподаватель подводит итоги самостоятельной работы и выступлений студентов, дополняя или уточняя предложенную информацию, и формулирует основные выводы.

Нынешний год для Севастополя богат на юбилейные события: 160-летие начала Крымской войны, 230-летие основания города и Черноморского Флота и 400-летие Дома Романовых. Севастополь - уникальный город с богатой историей и героическим прошлым. Буквально каждый камень напоминает нам о славных событиях и людях, оставивших свой след в летописи Севастополя.

На лекции-конференции студенты в своих докладах показали какую роль сыграли Романовы в судьбе города Севастополя и Черноморского Флота. Со дня основания города в 1783 году все российские императоры (кроме Павла I) бывали в Севастополе. Некоторые из них приезжали не раз, часто связывая посещения морской крепости с общественно значимыми и военными мероприятиями.

В силу ограниченности времени объектами внимания студентов стали: Екатерина II (с ее именем связано основание города, и она первая из Дома Романовых посетила Севастополь), Александр II (с именем его связано окончание Крымской войны) и Николай II (последний из российских императоров, побывавших в городе).

В докладах студенты должны были отразить цель и время приезда, роль императора в судьбе города. Доклад необходимо было сопровождать презентацией.

Группа ГТБ представили два доклада: Докладчики Людмила Калюжная, Светлана Ракитина, Наталья Подъячая представили доклад «Екатерина II и ее роль в истории города», показали маршрут следования кортежа и места, которые посетила императрица с инспекцией.

Новый русский флот и город-крепость показывали свою растущую силу во время пребывания Екатерины II в Севастополе с 22 по 24 мая 1787 года. В бухте стояли три линейных и три бомбардирских корабля, 12 фрегатов, 2 брандера и 26 других судов.

Если спросить у севастопольца, кого они считают самым выдающимся монархом истории, большинство, не задумываясь, ответят: Екатерину II, поскольку именно по ее указу был основан город в Ахтиарской бухте, и именно она сделала для его развития больше любого другого самодержца.

Со вторым докладом и презентацией «Роль Александра II в судьбе города» выступили Лилит Гукасян и Ковалев Алексей.

В августе 1861 года Александр II пожертвовал деньги на отливку 111 - пудового колокола и Корсунскую икону Божией Матери, особо почитавшуюся в Херсонесском монастыре. Согласно легенде, она была копией иконы, которую в 988 году вывез из Херсонеса князь Владимир. В 1858 году Александр II дает разрешение на продолжение строительства на городском холме Владимирского собора, начатого в 1848 г.

После Крымской войны, закончившейся для России полным поражением, Черное море объявлялось нейтральным, России запрещалось там иметь военный флот. Благодаря дипломатическим усилиям, Александр II издает знаменитый циркуляр от 19 октября 1870 г., положивший начало возрождению Севастополя и ЧФ. В 1870 году император Александр II «высочайше повелел» строить боевые корабли. Спроектированные вице адмиралом А.А. Поповым, они имели оригинальную круглую форму, толстую броню и мощное артиллерийское вооружение. По имени создателя в народе их называли «поповками», а официально нарекли «Новгородом» и «Вице-адмиралом Поповым».

Группу производственного менеджмента представили докладчики Анастасия Дьяченко, Владимир Любченко и Эвелина Артеева, раскрыв тему приезда в Севастополь Николая II, в рамках знаковых для города событий.

Осматривали Исторический бульвар, Панораму, Малахов Курган, Братское кладбище, Херсонесский монастырь. Иногда к традиционным маршрутам добавлялись Инкерманский монастырь, Балаклава.

Обсуждение докладов проходило очень бурно, студенты задавали друг другу вопросы, а вместо награды – аплодисменты сверстников. Почетное жюри подвело итоги работы групп.

Французский епископ, проповедник. Ж. Массильон сказал :«Любой род умирает и прекращается, как только мы наследуем лишь имя, не унаследовав прославивших его добродетелей». Следует помнить заслуги всех тех, кто приложил руку к развитию и процветанию современного Севастополя, вне зависимости от чинов, званий и пройденных лет.

Предыдущая новость: Инновационная деятельность ИОЦ в образовательном пространстве ВУЗа: «Арт-терапия. Путь гармонизации личности».

Doll Fahrzeugbau AG: к стратегическому менеджменту – чере

fempleto — Thu, 01 May 2014 23:58:20 GMT

Источник: Manfred Mnch, Deutsches IE-Jahrbuch “Lernen von Erfolgreichen – Best Practice in der Produktion“

Успех предприятия зависит от множества факторов и переменных – а также от умения руководителей их учитывать при формировании стратегии и определении путей достижения поставленных целей. Об опыте перехода от классической модели руководства предприятием к грамотному управлению эффективностью всех бизнес-процессов мы рассказываем на примере немецкого производителя прицепной техники – Doll Fahrzeugbau AG

Компания Doll Fahrzeugbau AG (до 2008 года Doll Fahrzeugbau GmbH) была основана в 1878 году – первоначально как небольшая мастерская в городке Оппенау (Баден-Вюртемберг, Германия), в самом сердце горного Шварцвальда – идеальном месте для развития системы грузоперевозок для лесозаготовщиков. Дела шли успешно, и компания постоянно расширяла спектр предлагаемых услуг, наращивая мощности и укрепляя свое положение на рынке. Сегодня Doll Fahrzeugbau, наряду с перевозкой лесоматериалов, освоила производство специальной и тяжелой техники, создание надежных подвижных систем и налаживание качественной сети сервисного обслуживания.

В краткосрочном периоде Doll Fahrzeugbau стремится войти в тройку мировых лидеров по поставке тяжелой техники и машин специального назначения в страны Западной Европы, Азии и Африки. Долгосрочные планы компании заключаются в удваивании торгового оборота. Именно с учетом этих целей выстраиваются все процессы компании.

Исходная ситуация

С 1945 года и вплоть до конца столетия расширение компании происходило, в основном, за счет постоянной диверсификации линейки продукции и экспансивной экспортной политики, однако к концу ХХ века производство продукции на заказ малыми партиями или в единичном экземпляре уже не могло быть выгодным. Назревала необходимость реструктуризации компании. К 1999-2001 гг. необходимость стала критической, поскольку снижение прибыли и слабый экономический рост грозил обернуться для предприятия серьезным кризисом. Оттягивать радикальное изменение структуры компании было нельзя, и руководство вынужденно пошло на решительный шаг: при поддержке консультантов по вопросам менеджмента был выработан классический план по оздоровлению предприятия на всех уровнях.

Стратегическая реорганизация на основе сбалансированной системы показателей

Основой реорганизации всего предприятии послужило внедрение ССП, механизма взаимосвязи стратегических замыслов с ежедневными задачами и направления деятельности всей компании на их достижение. Для этого в ходе многодневных заседаний рабочими группами, в которые вошло высшее руководство компании, руководители отделов и члены производственного совета предприятия, была выработана следующая модель оценки состояния компании.

Миссия (главная цель существования предприятия): для чего мы существуем? Как мы позиционируемся себя во внешней среде?
Видение: куда мы хотим прийти? Каково наше представление о будущем компании?
Стратегия: по какому пути мы хотим идти? В чем заключаются критические факторы, которые помогут нам достичь нашей цели?
Цели: каковы основные вехи нашего успеха?
Меры: что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Путем совместного обсуждения видение было сформулировано следующим образом: «Doll Fahrzeugbau – это интернациональное предприятие, предлагающее лучшие транспортные решения по лучшим ценам и ориентированное на постоянное наращивание производства и сохранение дохода на стабильно высоком уровне».

Мы ориентированы на свой целевой рынок.
Мы поддерживаем конкурентоспособность всей нашей продукции.
Благодаря грамотной политике, мы создали все предпосылки, необходимые для оптимизации производственных процессов.
Клиенты ценят нашу гибкость и надежность.
У нас работают самые мотивированные и квалифицированные сотрудники, поскольку мы стремимся предоставить самые привлекательные условия работы.

Стратегические направления были определены следующим образом.

Финансовое направление: какие финансовые цели мы ставим во главу угла?
Потребительское направление: какие цели мы должны перед собой поставить, чтобы добиться лояльности клиентов?
Направление организации внутренних процессов: какие коренные изменения мы должны осуществить в отношении внутренних процессов предприятия?
Направление потенциала и роста: какие цели мы должны поставить для максимального развития внутреннего потенциала (человеческого, инновационного, усовершенствования инфраструктуры и т.п.)?

Указанные направления позволяют сгруппировать показатели в систему, что упрощает постановку и оценку процесса достижения целей (их можно видеть на рис. 1)

Внедрение новой стратегии

В фокусе деятельности рабочей группы стояло последовательное внедрение новой стратегии. Чтобы создать оптимальные условия для принятия необходимых мер и получения измеримых результатов, были обозначены следующие шаги.

Создание процессоориентированной организации с четким определением центров затрат, не связанных напрямую с получением выручки, и центров прибыли, создающих доход компании.
Создание инструментария, необходимого для контроля качества работы как центров прибыли, так и центров затрат.
Улучшение качества руководства.
Повышение добавленной стоимости.
Сокращение складских запасов.
Сокращение расходов по гарантийному обслуживанию за счет снижения числа претензий.
Создание эффективного управления рекламациями.

В процессооринтированной организации главной движущей силой предприятия выступает менеджер процесса – лицо, координирующее все операции на всех уровнях своего рабочего процесса и несущее ответственность за его результаты. В Doll Fahrzeugbau главными менеджерами процессов стали руководители четырех основных подразделений компании – отдела транспорта для лесозаготовки, специальной техники, подвижных систем, а также сервисного отдела. Именно эти люди несут полную ответственность за весь процесс оформления и выполнения заказа по изготовлению, поставке и подготовке оборудования к работе со стороны предприятия и за результаты работы своего отдела, измеряемые полученной прибылью.

Несмотря на то, что центры затрат, или обслуживающие подразделения, не являются непосредственными поставщиками продукции, а значит и источником дохода для компании, они должны быть так же структурированы и подлежать столь же тщательному контролю эффективности, как и производственные подразделения, или центры прибыли.

Важность данного шага заключается в возможности привить сотрудникам компании чувство ответственности за свою работу. Финансовая отчетность менеджеров процессов мотивирует их к постоянному усовершенствованию деятельности своего отдела, а последовательная работа над сокращением расходов позволила Doll Fahrzeugbau существенно увеличить производительность предприятия.

Производственный менеджмент. Учебник для бакала�

fempleto — Thu, 01 May 2014 23:45:25 GMT

Учебник состоит из четырех разделов, в которых последовательно рассматриваются теоретические и практические вопросы организации и управления производством, основы организации и управления трудовыми ресурсами, вопросы оценки результатов производственной деятельности предприятия. В издании рассматриваются вопросы управления всеми аспектами деятельности промышленного предприятия, приводятся практические примеры и достаточное количество иллюстративного материала. После каждой главы в целях облегчения усвоения материала есть методический комплекс - вопросы для самопроверки и тестовые задания. .

И еще Смита ждал доклад ученых из министерства сельского хозяйства, и в нем содержались совсем хорошие новости, снявшие тяжкий груз с души Смита. Она была почти полная почти целая пинта чистой воды. ПОТЕРЯВШИЙ РАЗУМ ПЛОВЕЦ Еще несколько мгновений и он был уже у самого плота. «Производственный Учебник для менеджмент. бакалавров» Люди изнемогали, сходили с ума от жажды. Опершись на лопаты и затаив дыхание, они зачарованно ждали. Отец его уже давно умер, и они жили втроем мать, сестра и он. ПОГОНЯ ПО СЛЕДУ Горе мое не знало пределов. Они побежали за кислородом, и вскоре появились парамедики в оранжевых куртках с переносным баллоном. «менеджмент. Учебник для Производственный бакалавров» В больших городах штатов Джорджия и Каролина, а также в самой Флориде поспешно набирались отряды добровольцев. «Производственный для менеджмент. бакалавров Учебник» На этот раз все выглядело совершенно нормально. Перед тем я услышала тихий звук, похожий на звон хрустального колокольчика, доносящийся отсюда. Он напрягся, отчаянно заработал языком, его щеки раздувались как мехи, но ни единого звука так и не последовало. Но разобрать западни меня побудило отнюдь не родство и не сантименты. «менеджмент. бакалавров Производственный для Учебник» Повернув голову, он увидел рядом с собой преклонных лет старика-азиата в красном парчовом, затканном шелком кимоно. Нет, у меня такое ощущение, будто я с ней знаком. «Производственный менеджмент. Учебник бакалавров для» Ощущение потери времени и отдаленности от реальности теперь наступило значительно быстрее, чем на предыдущей станции. «Учебник Производственный для бакалавров менеджмент.» Небо было затянуто тучами и, казалось, что их становится больше. Кучи мусора разлагались прямо у них на глазах, обнажая темные луга, болота, топи и леса. Кстати, и редакция и типография у вас под ногами. Он и есть желтоглазый воин из моего сна. И им овладело сильнейшее беспокойство. Ну и шутки у твоего ученика, Синан. Он не понял, почему вдруг перед его взором оказался каменный потолок и почему при падении он не почувствовал боли. Передайте его мне, сказала Элен, протягивая руки. Однажды, когда это с тобой произойдет, вспомни этот коньяк, сказал он, сделал еще одни глоток и передал мне бутылку. Они двинулись к бронетранспортеру, заходя с двух сторон. На лоно вскормившего тебя голубого озерка спустил я берестяной челн и отдался плавному течению, устремившему меня на юг. «бакалавров менеджмент. Производственный для Учебник» Глаза его были блеклыми и чуть серыми изнутри. Пигмеи стояли неподалеку и с ухмылкой разглядывали Реджи и слона. «Учебник менеджмент. для бакалавров Производственный» Мы опустились на колени, и он помог мне собрать Козыри. И только теперь разглядел, что склад заперт. «для бакалавров Производственный Учебник менеджмент.» Он сказал, что хочет побывать в обычной вьетнамской семье. И даже хорошо, что до этого додумался какой-то клерк. «для Производственный менеджмент. бакалавров Учебник» Он упорно вглядывался в бурые холмы за опаловыми террасами Кольтерова Ада. Парни майора Генри всегда ладили с сиу. Перривезер вставил на место третий стальной засов, похлопал по двери, и тонкая улыбка сморщила его лицо. Насколько я понимаю, дела у вас идут неплохо, повторил Бабриэль через минуту. Но Джинни в предупреждениях не нуждалась. В тот день, когда он отправлялся на Адские Игры, она сказала, что будет ждать вечно. «менеджмент. для Производственный бакалавров Учебник» Но как я ни боролся с собой, я, видно, не мог скрыть своего волнения, ибо всегда спокойные глаза Рейгарта с удивлением остановились на мне. Она оглядела царящий в детской беспорядок. «бакалавров менеджмент. Учебник для Производственный» Никому из путников ни разу за весь день не пришлось пожалеть о том, что они приняли Антонио Креспи в свою компанию. Плохо, Швейк, ты меня знаешь,-также весьма серьезно ответил старый сапер Водичка. Осталась одна последняя деталь. Осмелюсь доложить, господин фельдкурат,-донеслось из кухни,-один раз я его уже выставлял. От нее валил дым, но она застыла, и над ней по-прежнему светила луна. Ничего особенного не произошло, но все, что хоть сколько-нибудь выбивалось из обычной рутины должно было быть расследовано. «для менеджмент. бакалавров Учебник Производственный» Она мельком подумала о том, что результаты Ревитса можно было бы показать в каком-нибудь американском или французском учреждении, связанном со здравоохранением. По-прежнему улыбаясь, незнакомец осушил бокал. О, да,-произнес Мак с важностью ему очень хотелось показать перед Мефистофелем свою ученость, и, похоже, на сей раз ему представился подходящий случай.

Первый вице-президент – генеральный директор ОА�

fempleto — Thu, 01 May 2014 23:01:19 GMT

Первый вице-президент – генеральный директор ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» Игорь Анисимов вошел в рейтинг «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров», составленный порталом «Управление производством». Впервые рейтинг был подготовлен в 2011 году.

Основная цель рейтинга – определить при помощи авторитетных экспертов наиболее успешных менеджеров промышленного сектора, внесших значительный вклад в развитие своих предприятий, отрасли. В качестве экспертов выступили более 500 авторитетных менеджеров из известных компаний. При оценке лучших менеджеров учитывались такие критерии, как внедрение новых технологий, совершенствование производственной системы

В рейтинге представлены представители таких отраслей, как авиапром, машиностроение, металлургия, автопром, ТЭК, химпром, нефтепром, пищепром, судостроение, агропром, строительство и пр.

В топ-100 Игорь Анисимов оказался единственным представителем Липецка. Среди лучших менеджеров – также представители Москвы, Санкт-Петербурга, Омска, Екатеринбурга, Братска, Подольска, Владивостока, Челябинска, республик Татарстан, Хакасия, Мордовия, Башкортостан.

Рейтинг "100 лучших производственных менеджеров"

fempleto — Mon, 28 Apr 2014 22:51:45 GMT

Рейтинг "100 лучших производственных менеджеров"

01 May 2013 10:47 ++ Деловой портал "Управление производством" подвел итоги рейтинга «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров, 2013 г.»

Деловой портал «Управление производством» подвел итоги третьего ежегодного рейтинга «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров». Рейтинг, не имеющий аналогов в России, впервые был подготовлен в 2011 году.

Основной целью рейтинга являлось определить наиболее успешных менеджеров промышленного сектора, внесших значительный вклад в развитие своих предприятий, отрасли, экономику страны. Традиционно в этом нам помогали авторитетные эксперты производственных предприятий, сферы консалтинга, а также представители власти.

Нужно сказать, что направления изменений в промышленной сфере по-прежнему ориентированы на повышение производительности труда и конкурентоспособности отечественных предприятий, начиная от открытия новых производств с изначально встраиваемой Производственной системой, и до внедрения корпоративных бизнес систем.

Опираясь на проекты по внедрению и развитию ПС, Бережливого производства, руководители промышленных предприятий, и особенно холдингов и корпораций, самое пристальное внимание стали уделять развитию корпоративных бизнес систем.

В десятку лидеров традиционно входит высший руководящий состав компаний. В этом году ТОП-10 пополнился четырьмя новыми именами, это: Гапанович Валентин Александрович, старший Вице-президент, ОАО «РЖД» (он на 7-ом месте в рейтинге), Моисеев Александр Николаевич, директор по развитию производственной системы, УК Группа ГАЗ (8-ое место), Федоров Илья Николаевич, управляющий директор, ОАО «НПО «Сатурн» (9-ое место) и Клочков Юрий Петрович, Первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «КАМАЗ». Юрий Клочков вполне заслуженно и возглавил рейтинг.

На четыре позиции вверх, с 6-го на 2-е место, поднялся Обозов Сергей Александрович, директор по развитию Производственной системы Росатома (ПСР) ГК «Росатом». Те темпы, которыми сегодня шагают, благодаря внедрению ПСР, предприятия Росатома, вызывают «белую зависть» у многих руководителей из других отраслей. И в этом процессе нужно отдать должное именно Сергею Обозову – руководителю, который ни на минуту не ослабляет контроль над внедрением ПСР на предприятиях госкорпорации, систематически, лично посещая производственные площадки и оказывая всяческую поддержку руководителям ведомственных предприятий.

Погосян Михаил Асланович, Президент, Председатель Правления ОАО «ОАК», потеснил своего коллегу из компании «Базовый элемент», и замкнул тройку лидеров. Дерипаска Олег Владимирович, генеральный директор ОК РУСАЛ, Президент En+ Group, оказался на 4 месте в рейтинге.

Порадовала нас и позиция Федорова Ильи Николаевича, управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн». Два года подряд он становился участником рейтингов, но в ТОП-10 не попадал. В текущем рейтинге он на 9-ой позиции, что является отличным показателем его вклада в развитие своего предприятия, а также говорит об открытой информационной политике в области освещения проектов по развитию ПС.

Также в сотню вошли генеральный директор КНААЗ Александр Иванович Пекарш и Игорь Яковлевич Озар, генеральный директор ОАО «Компания «Сухой».

В итоге представители авиапрома заняли 18 мест - максимальное среди других отраслей.

Если вам понравилась статья, не забудьте поставить "+"

20 Jan 2014 03:57 ГСС: в целом итоги года успешные - ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» и Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (ВЭБ)» провели совместную пресс-конференцию в пятницу 16 января. На ней подвели некоторые итоги прошедшего года и поделились планами на будущее. А поводом для мероприятия послужило...… (+7)

28 Dec 2013 06:51 97008: летал - По данным FR24, 28 декабря 2013 года: Взлетел в 06:25 UTC / 10:25 по московскому / 17:25 по местному времени. Сел в 07:02 UTC / 11:02 по московскому / 18:02 по местному времени. Взлетел без позывных, начал их передавать после возврата к Амуру и...… (+8)

08 Jan 2014 14:08 95048 проходит заводские приемно-сдаточные испытания - Отработка заходов на посадку в Хабаровске… (+21)

Случайные статьи

Данные по эксплуатации самолётов RRJ-95B на август 2012 г. - Общие данные Налёт в часах 8301 Налёт в посадках 5684 Количество инцидентов 17 Налёт на инцидент 583 час. Уровень безопасности 99,737% Задержки рейсов по техническим причинам 192 Замены ВС по техническим причинам 89 Количество неисправностей 1656 Количество неисправностей в полёте ...… (+4)

Сергей Немет - Ведущий инженер ЗАО “Гражданские самолеты Сухого”. www.norilsk-zv.ru В аэропорту Норильск “пролетом” побывал авиалайнер Sukhoi Superjet-100. Воздушные суда этого типа только вводятся в эксплуатацию, но уже стали легендой российского авиапрома. Корреспонденты “ЗВ” увидели своими глазами самолет...… (+12)

Новые станки и оборудование, закупленные для производства Суперджета - В ходе технического перевооружения предприятия КнААПО оснащается самым современным оборудованием. На завод поставлено оборудование ведущих станкостроительных компаний из Японии, Франции, Германии и Швейцарии. Некоторое станочное оборудование не имеет аналогов в мире....… (+2)

Использование материалов сайта разрешается только при условии размещения ссылки на superjet100.info

Дудяшова В.П., Кипень Н.А., Смирнова Е.В.

fempleto — Sat, 26 Apr 2014 08:58:35 GMT

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ ЗНАНИЙ

Дудяшова В.П., Кипень Н.А., Смирнова Е.В.

Целью статьи является обоснование направлений совершенствования системы управления отечественных промышленных предприятий, основанной на менеджменте знаний. Авторами выполнен анализ существующего положения промышленности в целом и основных видов производств легкой промышленности; выявлены проблемы предприятий; предложены пути и источники их решения; определены ожидаемые результаты. В итоге, обозначена необходимость развития менеджмента знаний для решения задач современной промышленности.

The purpose of the article is justification of the directions of improvement of a control system of the domestic industrial enterprises based on management of knowledge. Authors made the analysis of existing position of the industry as a whole and main types of productions of light industry; problems of the enterprises are revealed; ways and sources of their decision are offered; expected results are defined. As a result, need of development of management of knowledge for the solution of tasks of the modern industry is designated.

Ключевые слова: промышленное предприятие, конкурентные преимущества, стратегия развития, менеджмент знаний, организационные знания

Keywords: industrial enterprise, competitive advantages, development strategy, management of knowledge, organizational knowledge

В настоящее время стратегия развития отечественных промышленных предприятий направлена на сохранение позиций на рынке, удержание результатов работы на достигнутом ранее уровне и дальнейшее развитие деятельности на инновационной и конкурентной основе. Сложные современные условия функционирования внешней среды, а именно неопределенность, изменчивость и динамичность, не позволяют промышленным предприятиям показать устойчивую положительную динамику по данным направлениям.

Рассмотрим основные проблемы промышленных предприятий России. Согласно данным Росстата, материалам ОАО «Рослегпром» и опросу Центра конъюнктурных исследований Института статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ, проведенному среди крупных и средних российских предприятий, в 2012 г. в промышленности ухудшились производственная и спросовая ситуации. Объем промышленного производство в 2012 г. продолжал увеличиваться, однако рост был меньше, чем в предыдущем году на 2,6 % против 4,7% (в 2010 г. рост составил 8,2%) (рис. 1) [2]. При этом темпы роста, как и в предыдущем году, почти каждый квартал снижались [3].

Рис. 1. Темпы промышленного производства по видам экономической деятельности в 2009–2013 гг., в % к соответствующему периоду предыдущего года [2]

Исследования промышленности России также показали, что доля предприятий, у которых сократились собственные финансовые средства (17%), превышает долю тех, где наблюдается рост (13%). В ситуации с прибылью также отмечено преобладание негативных оценок (22 и 17% соответственно). Ключевой отрицательный фактор – это долговой кризис в еврозоне, который негативным образом сказывается на сбытовом потенциале компаний, ориентированных на экспорт. Также факторами, лимитирующими производство, остаются фискальные проблемы (высокий уровень налогообложения – 45%, дефицит финансовых средств – 39%) и недостаточный спрос на производимую продукцию (42%). Негативное влияние на состояние делового климата оказывают низкая производительность труда и неконкурентоспособность российской продукции на мировом рынке, что усиливается с вступлением России в ВТО [1, 3].

Анализируя более глубоко результаты деятельности промышленных предприятий нашей страны, можно отметить различную ситуацию по отраслям. Среди них наиболее конкурентоспособными на мировом рынке являются наукоемкие отрасли, а именно: авиационная и аэрокосмическая, приборостроение, судостроение, отдельные подотрасли ВПК и ТЭК. Основная масса отечественной машинотехнической продукции неконкурентоспособна, о чём свидетельствует низкая доля готовых машин и оборудования в отечественном экспорте (7-9%). В свою очередь Минэкономразвития прогнозирует на 2013 год увеличение объемов производств на 3,5 % за счет автомобилестроения, машиностроения и деревообрабатывающей промышленности.

Необходимо отметить, что важным многопрофильным сектором экономики России, обеспечивающим сохранение страной статуса независимой и суверенной индустриальной державы, укрепляющим ее обороноспособность, экономическую, социальную и интеллектуальную безопасность, является легкая промышленность [7]. В ней работает около 29 тыс. предприятий и организаций, 70% объема производства приходится на 300 наиболее крупных предприятий.

Оценивая результаты работы предприятий легкой промышленности, можно отметить основные проблемы данного сектора экономики. Причинами снижения объемов производства тканей из натуральных волокон являются дефицит и низкое качество отечественного сырья наряду с ростом цен мирового рынка на высококачественные сырьевые ресурсы. Выпуск швейных изделий также сокращается ввиду увеличения доли импорта в продаже. Рост цен на сырье наряду с ростом затрат на топливно-энергетические ресурсы приводит к падению рентабельности в текстильном и швейном производстве. В результате доля убыточных предприятий растет. Также предприятия легкой промышленности продолжают испытывать нехватку финансов. Для многих производителей предлагаемая процентная ставка по кредитам достаточно высока, вследствие чего они отказываются от получения займа.

Подводя итог вопросу о проблемах отечественной промышленности в целом, можно отметить, что наиболее сильными сторонами российской экономики в плане мировой конкурентоспособности признаны научно-технический потенциал и трудовые ресурсы, а наиболее слабыми – роль государства в экономике, система управления предприятиями и кредитно-финансовая сфера [1,2,3]. Дальнейшая перспектива развития отечественных предприятий в условиях усиления процессов глобализации, повышения уровня мировой конкуренции и вступления России в ВТО должна опираться на новый стратегический подход к функционированию, который должен быть направлен на освоение эффективных техники и технологий, повышение конкурентоспособности отраслей. Способность добиться конкурентного преимущества и сохранить его во многом зависит от стратегии предприятия, которая должна предусматривать создание ценности для потребителя, его удовлетворение, что в долгосрочной перспективе обеспечивает достижение такого же или даже большего финансового результата. Для того, чтобы выжить в новых условиях мирового хозяйствования необходимо кардинальным образом переосмыслить существующие стратегии развития и реализовать преимущества результатов научно-технического прогресса и человеческих ресурсов. Именно данный подход является ключевым элементом устойчивого развития России.

С целью разработки долгосрочной стратегии развития российских промышленных предприятий и определения основных ее направлений, на наш взгляд, необходимо отталкиваться от проблем, характерных для большинства организаций, четко представлять пути и источники их решения, ориентироваться на ожидаемый результат (рис. 2).

Рис. 2 - Значение развития менеджмента знаний для решения задач современной промышленности

Как показано на рис. 2, пути решения выявленных проблем и источники их реализации могут относиться как к внешней, так и внутренней среде организации. Проблемы, связанные с управлением техническим развитием производства и сокращением собственных финансовых средств, предприятиям сложно решить самостоятельно, без привлечения заемного капитала и средств господдержки. Однако, как показывает практика и прогнозы аналитиков, размер государственных субсидий на сегодняшний день незначителен и в дальнейшем будет планомерно сокращаться, а для получения кредитов предприятиям необходимо доказывать свою перспективность, финансовую устойчивость и конкурентоспособность, что для большинства организаций затруднительно. При этом ключевой проблемой российских предприятий как раз является неконкурентоспособность продукции и услуг по сравнению с лучшими образцами компаний развитых стран мира, что в свою очередь отражает и низкий уровень управления организацией и дефицит высококвалифицированных кадров. Поэтому число предприятий, которые получают финансовую помощь извне, ограничено. Исходя из этого, для предприятий определяется необходимость задействовать свои внутренние резервы за счет совершенствования системы управления, направленной на эффективное использование интеллектуальных ресурсов. Согласно высказыванию П. Друкера, большинство ресурсов не являются специфичными: капитал, оборудование, материальные ценности – не могут быть использованы для того, чтобы отличить один бизнес от другого по своей глубинной сути, самый главный ресурс, отличающий бизнес и дающий решающие конкурентные преимущества – это используемые в нем специфические производственные и управленческие знания [4]. Поэтому на современном этапе, с учетом того, что формирование новой экономики происходит в условиях возрастания роли информации и знаний как определяющего фактора экономического роста отдельного предприятия, становится важным развивать такое направление менеджмента как управление организационными знаниями. Цель управления знаниями в компании заключается в том, чтобы сделать знания стратегическим ключевым ресурсом, обеспечить рост стоимости компании за счет формирования устойчивого трудновоспроизводимого конкурентного преимущества.

Развитие менеджмента знаний основано на использовании информационных технологий, что позволяет ускорить обмен информацией, значительно увеличить ее объем и обеспечить доступность, а также улучшить формы ее представления. Важным при этом является создание баз данных и знаний, экспертной системы, которые служат не только источниками информации и знаний, но и инструментами обмена ими. Это обеспечивает своевременность применения новых знаний на практике, способствует зарождению новых идей при разработке и проектировании изделий, повышает конкурентоспособность продукции. Также одним из основных направлений в стратегии управления знаниями является организационное обучение, которое предполагает формирование на предприятии системы не только извлечения, аккумулирования, распространения существующего знания, но и создания нового путем вовлечения каждого работника в непрерывный процесс личного и организационного самообновления на основе активного взаимодействия с окружением. Тем самым устраняется дефицит высококвалифицированных специалистов, управленческих кадров, основных и вспомогательных рабочих по всем технологическим переделам, оказывается влияние на повышение качества продукции и рост производительности труда. Эффективность управления знаниями также зависит от совершенствования на предприятии организационной структуры, которая влияет на взаимодействие между сотрудниками и определяет правила их общения. За счет этого происходит повышение уровня управления организацией и обеспечивается ее адаптивность к условиям внешней среды. Ускорение процессов обмена знаниями зависит от правильно выстроенной системы мотивации персонала, в которой должно быть заложено поощрение за активное участие в работе со знаниями и за их распространение, что в итоге влияет на повышение инновационной активности, а также приобретение лучших качественных характеристик продукции. Высокий уровень и открытость корпоративной культуры, также ориентированной на условия менеджмента знаний, способствуют взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям, т.е. созданию благоприятной внутренней среды для трансформации и воплощения новых знаний. Однако, создание, приращение организационных знаний и управление ими может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в организации, нацеленной на постоянное развитие бизнеса. А инвестиции в создание и использование знаний должны ориентироваться на долгосрочные выгоды и быть связаны с достижением стратегических целей конкретного бизнеса, компании в целом. Создание эффективной системы управления знаниями на предприятиях, основанной на использовании информационных технологий, организационном обучении, совершенствовании оргструктуры, системы мотивации, оргкультуры в условиях новой экономики, может обеспечить формирование и развитие самообучающейся организации, которая на различных уровнях способна структурировать, формализовать, создавать знания о компании и ее окружении.

Ожидаемый результат соблюдения принципов менеджмента знаний заключается в достижении целей и решении задач как стратегического (повышение адаптивности, рыночной стоимости организации и др.), так и оперативного управления (рост производительности труда, рентабельности продукции, прибыли и др.). Таким образом, следование подходу на основе управления знаниями позволяет организовать работу и обмен ценными для деятельности организации знаниями, обеспечивает их практическое применение, повышает инновационную активность, что в итоге способствует получению предприятием конкурентных преимуществ, увеличению прибыльности и повышению рыночной стоимости компании.

Рассмотрим некоторые примеры эффективного использования российскими предприятиями подхода на основе менеджмента знаний. На сегодняшний день в каждом региональном отделении ОАО «Газпром» существует информационная система (от компании IBS), позволяющая автоматизировать обработку информационных потоков. Еще в 2003 г. руководство ОАО «Северсталь» провозгласило знания и опыт своих сотрудников главной ценностью. Корпоративным университетом разработан и внедрен корпоративный стандарт «Управление знаниями», в котором определены и описаны основные ресурсы и инструменты управления знаниями: единый язык, базы знаний и хранилища информации, средства для общения и групповой работы, корпоративные сообщества. Важнейшим ресурсом является Система управления знаниями, которая способствует созданию общей культуры ведения бизнеса, повышению эффективности и конкурентоспособности компании. В 2008 г. в ОАО «ЛУКОЙЛ» стартовал проект «Корпоративная система управления знаниями», который направлен на построение гибкой системы быстрого и эффективного обмена информацией (опыта) по производственным вопросам, на обеспечение возможности на всех уровнях и во всех подразделениях иметь необходимые, достаточные и передовые для продуктивной работы знания [6]. Российская компания «Фирма Техресурс» (предприятие, активно работающее на электротехническом рынке) разделила программу внедрения системы знаний на несколько этапов: 1) создание (обновление) карт компетенций рабочих мест; 2) инвентаризация компетенций; 3) выявление потребностей в обучении и развитии; 4) выбор методов и форм обучения; 5) составление графика и бюджета обучения. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные фирмы. Например, компания «Быстров» начала внедрение управления знаниями с того, что структурировала информационные потоки, выявила наиболее востребованные информационные ресурсы, оптимизировала технологию хранения и использования данных. На портале компании расположены внутрикорпоративные отчеты и аналитические обзоры, а также информация, собранная из внешних источников: статьи о рынке, о компании, опубликованные в газетах и журналах. Компания активно использует систему MBD (Master of Business Dynamic). MBD позволяет управлять динамикой бизнеса за счет внедрения чрезвычайно простых, но очень хорошо систематизированных инструментов – ежедневных, еженедельных, ежеквартальных, полугодовых и годовых совещаний всех менеджеров [5].

Можно сделать вывод, что среди российских компаний отмечается следование отдельным принципам управления знаниями, правда пока это под силу только сильным с финансовой точки зрения предприятиям. Единая система менеджмента знаний пока что не выстроена. Это обусловлено отсутствием методик и управленческих технологий по внедрению концепции «менеджмента знаний» для отечественных промышленных предприятий. Следовательно, существует острая необходимость в создании таких методик, а также в адаптации новейших моделей управления, применяемых в мировой практике, к условиям российского бизнеса.

Таким образом, подход на основе управления знаниями должен лежать в основе стратегии развития российских промышленных предприятий, нацеленных на победу в конкурентной борьбе. Отсутствие или недостатки моделей управления организационными знаниями препятствуют развитию отечественных предприятий и повышению эффективности их производственно-хозяйственной деятельности. Управление знаниями как инструмент современного менеджмента позволяет в сжатые сроки добиться реального экономического эффекта за счет достаточно простых в реализации механизмов, а система управления знаниями в компании является сильным инструментом в опережающем развитии.

Список литературы:

Березина Е. Станки не простаивают [Электронный ресурс]: исследование // RG.RU: «Российская Бизнес-газета» - Промышленное обозрение №871 (42). URL: Росстат: В промышленности РФ ухудшилась производственная ситуации http://www.rg.ru/2012/11/06/uhadshenie.html (дата обращения: 23.12.2012)
Изряднова О. Реальный сектор экономики [Электронный ресурс]: факторы и тенденции // Экономическое развитие России. 2013. №4. Институт экономической политики имени Е,Т,Гайдара. URL: http://www.iep.ru/files/text/RED/Russian_Economic_Developments_04_2013.pdf (дата обращения: 19.04.2013)
Итоги работы легкой промышленности [Электронный ресурс]: основные экономические и социальные показатели в 2012 г. URL: http://www.roslegprom.ru/Go/AllArticles/feed=itog_otr (дата обращения: 05.04.2013)
Knowledge Management: функциональная задача или новая парадигма управления? [Электронный ресурс]: реализация концепции «менеджмента знаний» на российских предприятиях // Бизнес Инжиниринг Групп, СПб. URL: http://bigc.ru/publications/bigspb/km/km_func_task_or_new_paradgm.php (дата обращения: 26.12.2012)
Мясоедова Т.Г. Управление знаниями как функция деятельности организации [Электронный ресурс]: статьи // МЕНЕДЖМЕНТ в России и за рубежом. 2007. №5. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2007/5/4595.html (дата обращения: 06.02.2013)
Современный менеджмент: проблемы и перспективы: материалы третьей Международной научной конференции (Н. Новгород, 30 ноября 2011 г.) / Филиал Сочинского гос. ун-та в г. Н. Новгород; [под общ. ред. проф. В.Д.Фетисова]. Нижний Новгород: Изд-во ООО «Издательство «Пламя», 2012. 112 с.
ПРИКАЗ Минпромторга РФ от 24.09.2009 N 853 "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ НА ПЕРИОД ДО 2020 ГОДА И ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ // Закон прост: сервер правовой консультационной службы. 2009. URL: http://www.zakonprost.ru/content/base/part/641284 (дата обращения: 05.04.2013)
Трифонов Ю.В., Летягина Е.Н., Танчук Р. С. Стратегии и подходы к развитию промышленных предприятий [Электронный ресурс]: отраслевая экономика // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. №12. URL: http://www.uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=1916 (дата обращения: 30.01.2013)

Literature:

Berezin E. Machines are not idle [electronic resource]: a study // RG.RU: «Russian business newspaper" - Industrial review number 871 (42). URL:
http://www.rg.ru/2012/11/06/uhadshenie.html (date accessed: 23/12/2012)

Izryadnova O. The real sector of the economy [electronic resource]: trends and factors // Economic Development of Russia. Of 2013. Number 4. Institute for Economic Policy E, T, Gaidar. URL: http://www.iep.ru/files/text/RED/Russian_Economic_Developments_04_2013.pdf (date accessed: 19/04/2013)

Results of the light industry [electronic resource]: the main economic and social indicators in the 2012 URL:
http://www.roslegprom.ru/Go/AllArticles/feed=itog_otr (date accessed: 05/04/2013)

Knowledge Management: functional task or a new management paradigm? [Electronic resource]: the implementation of the concept of "knowledge management" in Russian companies // Business Engineering Group, St. Petersburg.
URL: http://bigc.ru/publications/bigspb/km/km_func_task_or_new_paradgm.php (date accessed: 26/12/2012)

Myasoedova TG Knowledge management as a function of organization [electronic resource]: Article // Management in Russia and abroad. 2007. Number 5. URL: http://www.mevriz.ru/articles/2007/5/4595.html (date accessed: 06/02/2013)

Modern Management: Challenges and Prospects: Proceedings of the Third International Scientific Conference (Nizhny Novgorod, November 30, 2011) / Branch Sochinskaya-ing state. University in the city of Nizhny Novgorod, [Ed. Ed. prof. V.D.Fetisova]. Nizhny Novgorod: Acad LLC "Publishing" Flame ", 2012. 112.

ORDER Industry and Trade Ministry of the Russian Federation from 24.09.2009 N 853 "On approval DEVELOPMENT STRATEGY OF LIGHT INDUSTRY IN RUSSIA 2020 and the Action Plan for its implementation // The law is simple: the server is a legal advisory service. 2009. URL:
http://www.zakonprost.ru/content/base/part/641284 (date accessed: 05/04/2013)

Trifonov Y., Letyagina EN, Tanchuk RS Strategies and approaches to development of industrial enterprises [electronic resource]: Industrial Economics // The Office for economic systems: electronic scientific journal. 2012. Number 12. URL: http://www.uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=1916 (date accessed: 30/01/2013)

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ

fempleto — Wed, 16 Apr 2014 08:28:25 GMT

Производственный менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, которая имеет целью повышения его эффективности и увеличения прибыли, т.е. это управленческий процесс, направленный на формирование комплексной системы производства на основе оптимального использования ресурсов с целью обеспечения необходимого уровня доходности Он имеет пять составляющих:

- формирования и функционирования производственных систем;

- менеджмент производственного процесса;

- менеджмент производственных фондов;

- менеджмент качества;

- менеджмент создание и освоение новой продукции

Производственный менеджмент включает комплексную систему обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке Она охватывает вопросы построения производственных и организационных структур выбора организационно-правовой формы управления производством, сбытом и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущих стадий жизненного циклу.

Как известно, именно в производственной сфере создаются предпосылки и возможности ускоренного экономического развития, поэтому сегодня придается большое значение управлению операциями именно в этой сфере

Менеджмент производственной деятельности - наиболее структурирована и четко детерминирована отрасль операционного менеджмента В производственном менеджменте операции подлежат достаточно жесткой и более-менее однозначному планированию \"расчета и контр роль Существенную организующую роль в управлении играет текущий контроль Управление операциями в производственной сфере начинается с идентификации типа технологий Глубина разделения труда, тип специализации и кооп ерации производства определяют построение управленческой структуры операционной системтеми.

Операционный менеджмент формально представляется как сфера менеджмента, который связан с производством товаров и услуг, что предполагает использование специализированных методов и приемов для решения изде обничих задач В круг обязанностей операционных менеджеров входит вся деятельность организации, что касается преобразования входных ресурсов на производственный выпуск есть это менеджмент в процессе создания т Овари (услуг), который осуществляется на уровне операций, начиная с обеспечения организации необходимыми ресурсами и в течение их трансформации в готовые товары (услугии).

Термин \"операции\" является достаточно широким и касается промышленного и сельскохозяйственного производства, а также предоставление услуг организацией любого типа (государственной, частной и т.д.)

Операционная функция охватывает все действия, результатом которых являются товары, услуги, предлагаемые организацией на рынке Без этой функции, разумеется, ни одна организация существовать не может Для осуществления операционной й функции создается соответствующая операционная системма.

Операционная система создается и функционирует на основе стратегии операционной деятельности, которая в свою очередь является одной из функциональных стратегий (субстратегий) развития организации отношении промышлен вого предприятия полная система производственной деятельности называется операционной Банк или больница также выполняют операционные функции, хотя не имеют ничего общего с технологией обработки материалов или к онвеером Поэтому управление операциями аналогично управления производством за исключением того, что первое из них охватывает широкий круг проблем и используется в организациях, деятельность которых не связана с технологии предприятий обрабатывающей или любой другой отрасли промышленности Однако есть определенное сходство в подходах, принципах деятельности менеджера промышленной фирмы, страховой компании, банка, клинической врач ни тощтощо.

Операционный менеджмент - это термин, который происходит от англ production and operations management, что в переводе означает управление производством

Американские профессора Р Чейс и Н Аквилани определяют операционный менеджмент как управление всеми ресурсами, необходимыми для производства продукции и предоставления услуг организацией Другие американские испы лидникы С Ли и М Шнайдер утверждают, что операционный менеджмент - наука о концепции, методы, процедуры, технологии, используемые управленцами в процессе создания и функционирования операционной й системстеми.

Российские профессора ЗП Румянцева и НА Саломатин определяют производственный менеджмент как систему взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а так каждого управления производственной стратегией, программой, производством в оперативном режиме, материальным обеспечением производства, ценообразованием, расходами в производстве Каждый из этих элементов касается в правления производством и требует соответствующего рассмотрения в их взаимосвязи и взаимодействующихмодії.

Итак, можно сделать вывод, что управления операциями по отношению к предприятию - это процесс проектирования, планирования, согласования, контроля всех средств, процессов и видов деятельности, необходимых для превращения труда, капитала, материалов, энергии и профессиональных навыков на товары и и услуги для удовлетворения потребностей внешней среды Система операционного менеджмента формируется на основе операционной стратегии (рис 61.1).

Чаще операционную систему подают как совокупность трех взаимосвязанных подсистем: перерабатывающей, подсистемы обеспечения и подсистемы планирования и контроля (рис 62)

Рис 61 Порядок построения системы операционного менеджмента

Рис 62 Операционная система и подсистемы

Обрабатывающая подсистема осуществляет продуктивную деятельность, связанную непосредственно а превращением входных величин в выходные результаты

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством выходов, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы

Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей системы информацию о состоянии системы, поступающей из микросреды (цели, политика, персонал и т.п.) и из внешней среды (спрос на пр родукцию, стоимость ресурсов, тенденции развития техники и т.д..

Основной целью операционного менеджмента является производство продукции своевременно и с минимальными затратами Задача каждого производственного подразделения могут быть разными, но основная управленческая цель остается ся одной для всех: безусловное выполнение заданной производственной программы и достижения при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средствев.

На практике большинство зарубежных фирм использует дополнительные критерии оценки и контроля своих целей Типичными критериями для оценки промышленной фирмы являются:

- количество произведенной продукции;

- расходы на материалы, сырье, персонал и т.д.;

- содержание оборудования;

- качество и надежность продукта;

- своевременность доставки;

- капиталовложения и их окупаемость;

- гибкость в случае изменения продукта;

- гибкость изменения объемов производства

Однако большинство из этих критериев характеризуют деятельность производителя и в меньшей степени направлены на потребителей Поэтому Р Шонбергер, учитывая опыт лучших компаний, определяет следующие критерии оценки целей корпоративного уровняя:

- затраты потребителя;

- выигрыш времени;

- качество продукции;

- гибкость

В современных условиях хозяйствования специфика управления производством определяется с учетом рыночных условий, которые с середины 80-х годов характеризуются следующими факторами:

- сокращение жизненного цикла товара, расширение номенклатуры изделий за уменьшение их объемов (а не производство крупных партий стандартных продуктов);

- значительное усложнение технологических процессов (по сравнению с конвейерными линиями), что обусловливает повышение требований к квалификации и подготовки персонала;

- повышение требований к уровню качества обслуживания и сроков выполнения заказов, что вызывает трудности в использовании традиционных производственных систем и в механизме принятия решений

Совершенствование менеджмента в сфере производства предусматривает:

- ориентацию деятельности фирмы на длительную перспективу;

- проведение фундаментальных научных исследований;

- диверсификацию производства;

- интенсивную инновационную деятельность;

- максимальное использование творческой активности персонала Операционный менеджмент включает деятельность, связанную с

решениями о местоположении производства и выбор оборудования, но успеха производство может достичь лишь при условии умение управлять людьми, что является одним из основных требований операционного менеджмента Наприкл порядок, успех работы производства \"Toyota\" связан с правильным сочетанием методологии, систем и философии, в том числе наделением рабочих полномочиями и креативной культурой Американские автовир обникы не смогли повторить успех \"Toyota\", потому что концентрировали внимание в основном на технических элементах системы и использовании новых технологий и оставили без внимания культуру и лидерство культуру та лідерство.

В чем заключается различие между понятиями операционного и производственного менеджмента? льности, есть понятие операционного менеджмента применяется ко всем организациям Так, темпы роста сферы услуг в Северной Америке втрое превышают темпы роста сферы производства Компании - поставщики услуг составляют половину всех организаций, две трети рабочей силы США занято в сфере услуг - больницах, гостиницах, финансовых учреждениях, телекоммуникационных фирмах и т.п. Методы операции йного менеджмента применяются и в предложении услуг в \"чистом\" производстве Различия между операциями в сфере услуг и производстве см. в табл 6 див. у табл. 6.1.

Как видим, производственные организации выпускают автомобили, сооружения, станки, а организации сферы услуг предоставляют потребителям нематериальные блага, например, транспортные услуги, услуги в области образования, г медицинского обслуживания и т.д. К услугам относится также торговля различными материальными благами Организации, торгующие, не производят, а только продают товары и так обслуживают потребителиів.

Таблица 61 Характеристики производственных организаций и компаний сферы услуг

Производственные организации

Организации сферы услуг

Производство материальных благ

Возможность создания запасов товаров

Непосредственное измерение качества

Стандартизация выпуска

Производственный процесс удален от потребителя

Расположение производственных сооружений имеет незначительное влияние на успех в бизнесе

Интенсивное использование капитала

Предоставление нематериальных благ

Процесс производства одновременно является процессом потребления

Качество, воспринимается с трудом поддается измерению

Выпуск ориентируется на потребителя

Потребитель участвует в производственном процессе

Расположение производственных сооружений является определяющим для успеха фирмы

Интенсивное использование труда

Примеры: производство автомобилей, металлургические комбинаты, заводы по производству охладительных напитков

Примеры: авиакомпании, гостиницы, юридические фирмы

Предоставление услуг отличается от производства тем, что:

- потребитель услуг привлекается к реальному производственного процесса;

- производство способно создать запасы материальных благ, а нематериальные блага отправить на склад невозможно;

- услуга должна быть организована и предоставлена ??потребителю тогда, когда он этого хочет

Несмотря на различия между производственными фирмами и компаниями и сферой услуг, их задачи сходны:

- руководствоваться календарными графиками;

- получать разнообразные материалы и оборудование;

- заботиться о качестве и производительности

Учитывая сходство операционных проблем, инструмент и приемы операционного менеджмента должны применяться в организациях услуг так же, как и в производственной сфере

Курсовая производственный менеджмент предприят�

fempleto — Sat, 12 Apr 2014 10:12:09 GMT

Апр 28, 2013 Опубликовано Апр 28, 2013 в скачать курсовую на тему | 3 коммент.
Аренда цеха (участка), -> рыночная экономика обладает механизмом адаптации -> производственный менеджмент, динстанционное, заочное образование, диплом, курсовой, реферат, скачать.

Производственный менеджмент, динстанционное, заочное. Динстанционное, заочное образование, диплом, курсовой, реферат, скачать >. Более крупной производственной структурой предприятия является цех.
Производственная структура предприятия создается при строительстве. Структура работы: курсовая работа состоит из 2 глав, каждая включает в себя по три пункта. . Цех – организационно-обособленная часть предприятия,.
Схема партнерских внутрипроизводственных связей начальника цеха. Центры ответственности — это сегменты предприятия, руководители которых. Выделение им производственных ресурсов в количестве и структуре,. Bsc — это подход, обеспечивающий менеджмент предприятия информацией,.

15 дек 2011. По дисциплине производственный менеджмент. В единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов,.

14 фев 2002. Производственная единица или промышленное предприятие. . Дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву,. Производственное предприятие: 1. Производство. 2. Цех. 3.
Вид работы: курсовая работа (т); предмет: менеджмент; все курсовые работы по. Производственная структура предприятия должна обеспечивать. Предприятие или цех относят к тому или иному типу производства в.

Цель курсового проекта состоит в практическом применении, рационализации и. Объектом является цех машиностроительного предприятия. . 1. 3 определение числа основных производственных участков цеха. 060800 экономики и управление на предприятии (по отраслям), 521500 менеджмент.

Понятие производственной структуры предприятия и основные факторы, ее определяющие, критерии выбора. Классификация основных цехов по стадиям изготовления готового продукта. . 8. Сутність та зміст менеджменту 9.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цеха -> принципы производственного.

Индустриальная элита России – 100 лучших производ

fempleto — Mon, 31 Mar 2014 21:48:05 GMT

Основной целью рейтинга являлось определить наиболее успешных менеджеров промышленного сектора, внесших значительный вклад в развитие своих предприятий, отрасли, экономику страны. Традиционно в этом нам помогали авторитетные эксперты производственных предприятий, сферы консалтинга, а также представители власти.

Отметим, что эксперты демонстрировали свою приверженность еще рейтингам 2011 и 2012 годов, а результаты этих исследований вызвали широкий интерес со стороны СМИ – открытых интернет источников.

В этом году представители экспертного сообщества были еще глубже осведомлены о прогрессивных проектах в промышленной сфере – от строительства предприятий с нуля до внедрения комплексных производственных систем – и без труда могли назвать имена индустриальных лидеров.

Также эксперты отметили большую открытость и пиар активность отечественных предприятий в освещении событий, касающихся внедрения современных технологий организации производства и совершенствования существующих систем. В этом году эксперты смогли без затруднений назвать уже более 500 имен (в 2012 их было 450) индустриальных лидеров. И в очередной раз поблагодарили портал «Управление производством» за содействие в продвижении лучшего промышленного опыта, популяризацию тематики производственных систем и широкое освещение событий в области модернизации предприятий.

Нужно сказать, что направления изменений в промышленной сфере по-прежнему ориентированы на повышение производительности труда и конкурентоспособности отечественных предприятий, начиная от открытия новых производств с изначально встраиваемой Производственной системой, и до внедрения корпоративных бизнес систем.

Опираясь на проекты по внедрению и развитию ПС, Бережливого производства, руководители промышленных предприятий, и особенно холдингов и корпораций, самое пристальное внимание стали уделять развитию корпоративных бизнес систем. Конечно, таких примеров пока не много, однако они говорят о достаточно серьезном подходе к развитию предприятий.

Вектор, сфокусированный на внедрение корпоративной бизнес системы сегодня, становится не только хорошим подспорьем дня завтрашнего, но и позволяет предприятию чувствовать себя уверенно в долгосрочной перспективе. Особенно, при налаживании новых деловых связей и взаимодействии с партнерами, поскольку наличие дееспособной и совершенствующейся бизнес системы – это показатель зрелости управления, начиная с ТОП уровня.

Методика проведения рейтинга

«Лучшие выбирают лучших» – главный принцип данного рейтинга. Более 500 авторитетных менеджеров из известных компаний выступили в качестве экспертов, высказав свое мнение, кого именно они считают лучшими производственными менеджерами России.

Относительно предприятий, которые представляли менеджеры, учитывались такие критерии как внедрение новых технологий, системная работа в области СМК, совершенствование производственной системы и процессов модернизации.

Каждому из экспертов мы предлагали назвать до 10 наиболее достойных кандидатов, которых было бы целесообразно добавить в предварительный список. Кандидат, получивший большее количество рекомендаций от всех экспертов, соответственно получал и больший балл. При равном количестве баллов в отношении 2-3 менеджеров одного предприятия, в список попадал ТОП-менеджер. Причем в итоговый список могли попасть максимум три кандидата от одного предприятия.

100 кандидатов с наиболее высокими оценками и сформировали итоговый список 100 лучших производственных менеджеров России.

Итоги рейтинга

И снова мы наблюдаем значительное обновление в среде индустриальной элиты рейтинга. В 2013 году он пополнился 46-ю новыми именами. Однако зачастую мы видим новые имена на тех предприятиях, которые принимали участие и в рейтингах 2011-2012 годов. Постоянство предприятий не может не радовать, поскольку это, в первую очередь, говорит о систематической, непрерывной работе руководителей по улучшению деятельности своих предприятий. Их последовательные шаги в направлении повышения эффективности производства из года в год находятся в центре внимания игроков рынка и экспертного сообщества. Их, что называется, «знают в лицо». За ними закрепляют роль ведущих менеджеров и настойчивых в достижении целей развития управленцев, заботящихся о своих производствах не точечно и иногда, а всецело и постоянно.

По-прежнему лидеров ТОП-10 – высших представителей корпораций, холдингов, бизнес-групп – сопровождают в ТОП-100 менеджеры многих предприятий, входящих в состав этих структур. Видимо, пришло время разработки и принятия корпорациями и холдингами корпоративных стандартов развития. А для отечественной промышленности это огромный плюс, ибо таким образом в процессе изменений, в вопросах достижения целей руководители всех уровней и звеньев начинают лучше слышать и понимать друг друга.

В десятку лидеров традиционно входит высший руководящий состав компаний. В этом году ТОП-10 пополнился четырьмя новыми именами, это: Гапанович Валентин Александрович, старший Вице-президент, ОАО «РЖД» (он на 7-ом месте в рейтинге), Моисеев Александр Николаевич, директор по развитию производственной системы, УК Группа ГАЗ (8-ое место), Федоров Илья Николаевич, управляющий директор, ОАО «НПО «Сатурн» (9-ое место) и Клочков Юрий Петрович, Первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «КАМАЗ». Юрий Клочков вполне заслуженно и возглавил рейтинг.

На четыре позиции вверх, с 6-го на 2-е место, поднялся Обозов Сергей Александрович, директор по развитию Производственной системы Росатома (ПСР) ГК «Росатом». Те темпы, которыми сегодня шагают, благодаря внедрению ПСР, предприятия Росатома, вызывают «белую зависть» у многих руководителей из других отраслей. И в этом процессе нужно отдать должное именно Сергею Обозову – руководителю, который ни на минуту не ослабляет контроль над внедрением ПСР на предприятиях госкорпорации, систематически, лично посещая производственные площадки и оказывая всяческую поддержку руководителям ведомственных предприятий.

Погосян Михаил Асланович, Президент, Председатель Правления ОАО «ОАК», потеснил своего коллегу из компании «Базовый элемент», и замкнул тройку лидеров. Дерипаска Олег Владимирович, генеральный директор ОК РУСАЛ, Президент En+ Group, оказался на 4 месте в рейтинге.

Отметим, что в этом году в ТОП-100 снова вошли многие менеджеры предприятий «Базового элемента». Предприятия Росатома, ОАК, ОДК также стали постоянными участниками рейтинга.

С 7-го на 5-е место поднялся Мордашов Алексей Александрович, председатель совета директоров ОАО «Северсталь», генеральный директор ЗАО «Северсталь-групп».

Укрепилась и позиция Зарипова Равиля Хамматовича, Министра промышленности и торговли Республики Татарстан, в прошлом – генерального директора Елабужского автомобильного завода (ОАО «ЕлАЗ»). Сегодня он на 6-ой позиции рейтинга. Как известно, в Татарстане уже не первый год масштабно и успешно реализуется программа по внедрению Бережливого производства, что и дает основания руководителю республики подниматься к верхним позициям рейтинга. К слову, в ТОП-100 снова присутствует немалое количество предприятий из Татарстана как свидетельство реализации республиканской программы. Причем – реализации с хорошими результатами.

Порадовала нас и позиция Федорова Ильи Николаевича, управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн». Два года подряд он становился участником рейтингов, но в ТОП-10 не попадал. В текущем рейтинге он на 9-ой позиции, что является отличным показателем его вклада в развитие своего предприятия, а также говорит об открытой информационной политике в области освещения проектов по развитию ПС.

В прошлом году в ТОП-10 вошел Меньшиков Олег Евгеньевич, исполнительный директор Тихвинского вагоностроительного завода (был на 9-ом место в рейтинге). Сейчас он замкнул десятку лидеров.

Что касается структуры должностей, то в рейтинге 2013 года наиболее многочисленной снова оказалась первая группа, куда входят президенты и генеральные директора. В ней – 43 участника. По сравнению с прошлым годом (54 участника), как видим, сокращение незначительное, но и оно показывает, что все больше на виду в процессах совершенствования становятся заместители генеральных директоров, директора по производству, руководители проектов по развитию ПС и пр.

Показательны изменения во второй группе (это управляющие и исполнительные директора), она сократилась почти вдвое – с 14-ти до 8-ми участников. Такой расклад, вероятнее всего, сигнализирует о волне кадровых перестановок, произошедших в 2012-2013 годах, когда одни управленцы сошли с арены, а другие еще не зарекомендовали себя должным образом. Конечно, высшему эшелону власти в управляющих компаниях виднее, когда и почему стоит менять управляющих и исполнительных директоров. Возможно, усложняется уровень задач и требований к управлению, и на место старых приходят еще более прогрессивные руководители. Но, как и в любом другом деле, здесь тоже важно не переусердствовать. Отечественные производственные системы еще не окрепли в должной мере, и частая смена руководителей может привести к стагнации в развитии ПС.

Третья группа (заместители генеральных и управляющих директоров) немного увеличила состав участников, в ней – 17 менеджеров. В прошлогоднем рейтинге их было 12.

В четвертую группу, в которую входят директора по производству, техническому развитию, директора по организационному развитию и директора по развитию производственных и бизнес систем, мы включили и главных инженеров. Здесь у нас 25 участников. В рейтинге 2012 года эта группа состояла из 16 менеджеров.

Второй год подряд мы видим в ТОП-100 Степова Виктора Васильевича, начальника Октябрьской железной дороги – филиала ОАО «РЖД».

Примечательно, что на этот раз в ТОП-100 вошел и представитель торговой компании, активно продвигающей принципы Бережливого производства и кайдзен своим клиентам – производственным компаниям. Это Тренев Виктор Феликсович, генеральный директор Компании ТБМ.

Анализ текущего рейтинга показал, что абсолютно все участники ТОП-100 в той или иной мере используют в своей работе принципы БП, Кайдзен, ПС. Холдинги и корпорации активно и планомерно расширяют действие инструментов ПС на все предприятия своих структур. Сред них Росатом, Ротсехнологии, Северсталь, ОАК и другие. Особенно активно взялась за внедрение ПС на своих предприятиях корпорация «Ростех» – соответствующее соглашение недавно было подписано с КАМАЗом и Минпромом РТ. Возможно, это обусловило появление в рейтинге Алешина Алексея Владиславовича, первого заместителя генерального директора ГК «Ростех».

А теперь посмотрим на отраслевой срез компаний и предприятий, представители которых вошли в ТОП-100. Так, в рейтинге, исключая представителя региональной власти, обозначены следующие отрасли промышленности».

Авиапром – 18 предприятий.

Машиностроение (в т.ч. энергомашиностроение, транспортное машиностроение, технологическое и промышленное оборудование для различных отраслей, производство погружного оборудования) – 14 предприятий.

Автопром – 13 предприятий.

Металлургия – 13 предприятий.

ТЭК – 10 предприятий.

Электротехническая отрасль – 6 предприятий.

Химпром, нефтехимпром – 4 предприятия.

Пищепром – 5 предприятий.

РЖД – 3 предприятия.

Прочие отрасли и виды деятельности (в т.ч. алюминиевая отрасль, судостроение, электронная промышленность, легпром; кузнечная отрасль; производство строительных материалов и систем изоляции, лесная промышленность, торговля, консалтинг) – 9 предприятий.

Росатом – 3 предприятия (здесь присутствует непосредственно Росатом, ТВЭЛ, Урановый холдинг «АРМЗ»).

Отраслевой состав достаточно стабилен. По количеству предприятий отрасли по-прежнему лидирует авиапром (табл. 1).

Таблица 1. Изменения по отраслям в рейтингах 2011/2012/2013 гг.

Отрасли, корпорации

Рейтинг-2011

Рейтинг-2012

Рейтинг-2013

Авиапром

15

19

18

Машиностроение

19

16

14

Металлургия

18

12

14

Автопром

17

12

13

ТЭК

6

10

10

Химическая и нефтехимическая промышленность

8

7

4

Электротехническая

0

0

6

Пищепром

3

3

5

РЖД

0

2

3

Судостроение

0

2

в разделе «Прочие»

Строительство и системы изоляции для стройрынка

0

2

В разделе «Прочие»

Консалтинг

2

1

1

Прочие

3 (РЖД, углеродная отрасль, электротехническое приборостроение)

9 (в т.ч. автоматика, высокие технологии в сфере радио- и космических технологий, навигации и микроэлектронной продукции, легпром, кузнечная отрасль, нефтегазобобывающая отрасль, производство подарочной упаковки, производство металлической мебели и сейфов, электротехническое приборосторение, РЖД)

7 (в т.ч. судостроение, электронная промышленность, легпром; кузнечная отрасль; производство строительных материалов и систем изоляции, лесная промышленность, торговля)

Росатом

2

2

3

Ростех

1

1

1

Итак, рейтинг-2013, в очередной раз выявив лидеров промышленного развития в России, доказал свою состоятельность и показал те сегменты, которые сегодня стали основой и залогом укрепления позиций отечественных производителей на внутреннем и мировом рынках в будущем.

И мы желаем всем нашим участникам настойчивости в достижении целей совершенствования своих предприятий, взаимопонимания в коллективах, новых плодотворных идей и высоких прибылей.

Таблица 2. 100 лучших производственных менеджеров (активная ссылка на фото и имени - интервью на портале "Управление производством")

№

ФИО

Должность

Регион

1

Первый заместитель генерального директора ОАО «КАМАЗ» – исполнительный директор

Татарстан

2

Обозов Сергей Александрович

Директор по развитию производственной системы Росатома (ПСР) ГК «Росатом»

Москва

3

Погосян Михаил Асланович

Президент, Председатель Правления ОАО «ОАК»

Москва

4

Дерипаска Олег Владимирович

Председатель Наблюдательного совета «Базового Элемента», генеральный директор ОК РУСАЛ, Президент En+ Group

Москва

5

Мордашов Алексей Александрович

Председатель совета директоров ОАО «Северсталь», генеральный директор ЗАО «Северсталь-групп»

Москва

6

Министр промышленности и торговли Республики Татарстан

Республика Татарстан

7

Гапанович Валентин Александрович

Старший вице-президент, ОАО «РЖД», Президент НП "ОПЖТ"

Москва

8

Моисеев Александр Николаевич

директор по развитию производственной системы, УК Группа ГАЗ

Нижний Новогород

9

Управляющий директор, ОАО «НПО «Сатурн»

Рыбинск

10

Исполнительный директор, ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»

Санкт-Петербург

Остальные 90 лучших менеджеров названы в алфавитном порядке.

№

ФИО

Должность

Регион

11

Генеральный директор, ОАО «Русские краски»

Ярославль

12

Алешин Алексей Владиславович

Первый заместитель генерального директора ГК «Ростех»

Москва

13

Артюхов Александр Викторович

Генеральный директор, ОАО «УМПО»

Республика Башкортостан

14

Артющенко Елена Ивановна

Директор по внедрению НСУ, заместитель генерального директора, АгроХолдинг «Кубань»

Усть-Лабинск

15

директор по производству и инженерному обеспечению, ЗАО «Оптоган Таллинское»

Санкт-Петербург

16

Генеральный директор, ОАО «ВПО «Точмаш»

Владимир

17

Бакланов Юрий Викторович

Руководитель центра по развитию производственной системы, ГК «Автокомпонент»

Нижний Новгород

18

Баранов Алексей Витальевич

Президент, ГК «Оргпром»

Екатеринбург

19

Барковский Владимир Иванович

Заместитель генерального директора – директор Инженерного центра «ОКБ им. А.И. Микояна», РСК «МиГ»

Москва

20

Белоусов Александр Андрианович

Генеральный директор, ОАО «Уральский электрохимический комбинат»

Новоуральск

21

Беляев Александр Николаевич

Генеральный директор, НПО «МИР»

Омск

22

Бертова Татьяна Сергеевна

Директор по развитию производственной системы, Корпорация ТехноНИКОЛЬ

Москва

23

Президент, генеральный директор Компании корпоративного управления «Концерн «Тракторные заводы»

Чувашская республика

24

Директор по развитию производства, ОК РУСАЛ

Москва

25

Бутин Илья Валентинович

Генеральный директор, Всеволожского завод Ford Sollers

Санкт-Петербург

26

Генеральный директор, ОАО «Брянский вагоностроительный завод»

Брянск

27

Вайнзихер Борис Феликсович

Генеральный директор, ЗАО «КЭС-холдинг»

Москва

28

Заместитель директора – главный пивовар, завод «Балтика-Ростов», координатор программы «Бережливое производство»

Ростов-на-Дону

29

Гарипов Райхат Зиятдинович

Генеральный директор, ОАО «Обувная фабрика «Спартак»

Республика Татарстан

30

Генеральный директор, ОАО «ЧКПЗ»

Челябинск

31

Гернер Юрий Константинович

Генеральный директор, ОАО «Ангарский электролизный химический комбинат»

Ангарск

32

Гинсбург Владимир Срульевич

Генеральный директор, ОАО «Казанский электротехнический завод»

Казань

33

Гордеев Дмитрий Геннадьевич

Исполнительный директор, ОАО «Ярославский вагоноремонтный завод «Ремпутьмаш»

Ярославль

34

Директор по производственной системе, ОАО «Ульяновский моторный завод»

Ульяновск

35

Дементьев Сергей Геннадьевич

Генеральный директор ЗАО «Авиастар-СП»

Москва

36

Демченко Олег Федорович

Старший вице-президент ОАО «ОАК», Президент ОАО «Корпорация «Иркут», генеральный директор ОКБ им. А.С. Яковлева

Москва

37

Исполнительный директор, ОАО «Иркутсккабель»

Иркутск

38

Начальник отдела по развития производственной системы, Концерн Энергомера

Ставрополь

39

Ждань Ярослав Васильевич

Генеральный директор, ОАО «Челябинский трубопрокатный завод»

Челябинск

40

Желтиков Сергей Сергеевич

Заместитель управляющего директора по корпоративному развитию и LEAN-технологиям, ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»

Улан-Удэ

41

Занозин Сергей Георгиевич

Первый заместитель генерального директора, ОАО «Кировский завод» – руководитель направления машиностроения

Санкт-Петербург

42

Директор проекта «Развитие производственной системы», ОАО «АВТОВАЗ»

Тольятти

43

Ибрагимов Наиль Габдулбариевич

Член Совета директоров, первый заместитель генерального директора по производству – главный инженер ОАО «Татнефть»

Республика Татарстан

44

директор Дирекции производственных систем, ОАО «ТГК-1»

Санкт-Петеребург

45

Изюмов Василий Дмитриевич

Генеральный директор, ОАО «Агрегат»

Сим

46

Исполов Михаил Викторович

Заместитель генерального директора по производству, ОАО «Силовые машины»

Санкт-Петербург

47

Калиновский Андрей Владимирович

Президент ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»

Москва

48

Ким Вячеслав Спартакович

Генеральный директор, УК АПК «МаВР»

Абакан

49

Заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «ТМК»

Москва

50

Кобзарь Сергей Николаевич

Заместитель генерального директора по производству, ОАО «Раменский приборостроительный завод»

Раменское

51

Козицын Андрей Анатольевич

Генеральный директор, ОАО «УГМК-Холдинг»

Верхняя Пышма

52

Комаров Игорь Анатольевич

Президент, ОАО «АВТОВАЗ»

Тольятти

53

Корман Виктор Христофорович

Генеральный директор «ОАО «Автомобильный завод «УРАЛ», директор дивизиона «Грузовые автомобили» «Группы ГАЗ»

Миасс

54

Косарев Александр Джимович

Директор по операционной эффективности и внедрению Производственной системы «Росатом», Уранового холдинга «АРМЗ»

Москва

55

Главный инженер, ОАО«Квадра»

Москва

56

Костин Игорь Юрьевич

Генеральный директор, ОАО «Силовые машины»

Санкт-Петербург

57

Исполнительный директор Дирекции по развитию ПСР, ОАО «ТВЭЛ»

Москва

58

Генеральный директор, ОАО «Арзамасский приборостроительный завод им. П.И. Пландина»

Арзамас

59

Генеральный директор, ОАО «Казанский вертолетный завод»

Республика Татарстан

60

Лисицкий Эдуард Николаевич

Директор по развитию, ОАО «ТГК-1»

Санкт-Петербург

61

Директор по организационному развитию АК «МаВР»

Абакан

62

Луценко Андрей Николаевич

Директор по производству, главный инженер дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Череповец

63

Директор по внедрению производственной системы, ОАО «ПО ЕлАЗ»

Республика Татарстан

64

Директор по техническому развитию, ОК РУСАЛ

Москва

65

Маркин Владимир Степанович

Член Совета директоров ЗАО «ОМК», президент ЗАО «ОМК»

Москва

66

Председатель Комитета по развитию Производственной системы, ОАО «КАМАЗ»

Республика Татарстан

67

Генеральный директор, ОАО «Зеленодольский завод имени А.М.Горького»

Республика Татарстан

68

Генеральный директор, НПФ «Пакер»

Республика Башкорстан

69

Наумов Дмитрий Евгеньевич

Управляющий директор, ОАО «Завод корпусов»

Выкса

70

Заместитель генерального директора – начальник управления по развитию производственной системы, ОАО «ШААЗ»

Шадринск

71

Генеральный директор, ЗАО «Опытный завод «Микрон»

Москва

72

Директор по развитию производственных систем, ОАО «Пермский моторный завод»

Пермь

73

Нугайбеков Ренат Ардинатович

Директор, УК ООО «ТМС-групп»

Республика Татарстан

74

Озар Игорь Яковлевич

Генеральный директор, ОАО «Компания «Сухой», председатель Совета директоров, ЗАО «Гражданские самолеты Сухого»

Москва

75

Паньков Сергей Николаевич

Заместитель генерального директора по качеству и совершенствованию процессов, ОАО «Сатурн-Газовые турбины»

Рыбинск

76

Заместитель генерального директора по производству и развитию, ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

Москва

77

Заместитель управляющего директора по развитию производственной системы – руководитель проекта «Организация системы бережливого производства «Сатурн», ОАО «НПО «Сатурн»

Москва

78

Пекарш Александр Иванович

Генеральный директор, ОАО «КнААПО»

Комсомольск-на-Амуре

79

Перельман Олег Михайлович

Генеральный директор, ГК «Новомет»

Пермь

80

Петров Дмитрий Евгеньевич

Генеральный директор, ОАО «Вертолеты России»

Москва

81

Попов Сергей Владимирович

Управляющий директор, ОАО «Пермский моторный завод»

Пермь

82

Пульнер Илья Павлович

Первый заместитель генерального директора – главный инженер, ОАО «МОЭК»

Москва

83

Исполнительный директор, ООО «СИБУР»

Москва

84

Директор по повышению операционной эффективности, ОАО «Корпорация «ВСМПО-Ависма»

В. Салда

85

Директор по производству, Россия и Украина, Kraft Foods

Москва

86

Директор развития Производственной системы, ОАО «ОАК»

Москва

87

Скоромец Анатолий Анатольевич

Генеральный директор, ЗАО «РНПК»

Рязань

88

Директор по информационным технологиям, инновациям и операционной эффективности, ОАО «МОЭСК»

Москва

89

Директор по развитию Бизнес-системы «Северстали», ОАО «Северсталь»

Череповец

90

Генеральный директор, ОАО «Центросвармаш»

Тверь

91

Спичак Михаил Григорьевич

Управляющий директор Алкоа Россия, генеральный директор, ЗАО «Алкоа СМЗ»

Самара

92

Степов Виктор Васильевич

Начальник дороги, Октябрьская железная дорога – филиал ОАО «РЖД»

Санкт-Петербург

93

Тренев Виктор Феликсович

Генеральный директор, Компания «ТБМ»

Москва

94

Федоров Евгений Владимирович

Генеральный директор, АО «ЕвроСибЭнерго» и ОАО «Иркутскэнерго»

Иркутск

95

Управляющий директор, СП «RM-Terex»

Москва

96

Исполнительный директор, ОАО «Выксунский металлургический завод», ЗАО «ОМК»

Выкса

97

Директор департамента производства, ГК «Новомет»

Пермь

98

Генеральный директор, ФГУП «ПО «Завод имени Серго» (компания POZIS)

Республика Татарстан

99

Руководитель департамента по развитию производственной системы, ОАО «УК «ОДК»

Москва

100

Директор по бережливому производству, Иркутский авиационный завод – филиал ОАО «Корпорация «Иркут»

Иркутск