Фатхутдинов Раис Ахметович

>

Тема 1.h3>

>

Структура и содержание системы управления организацией (СУО) h2>

Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.
Ф. Бэкон

Главный талант руководителя — собрать нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время.
А. Гастев

Структура темы

1. Структура СУО.
2. Внешняя среда СУО.
3. Научное обоснование СУО.
4. Целевая подсистема СУО.
5. Обеспечивающая подсистема СУО.
6. Управляемая подсистема СУО.
7. Управляющая подсистема СУО.
8. Сущность и классификация функций управления.
9. Оценка уровня качества системы управления организацией.

1.1. Структура СУО

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурентоспособности товара» была обоснована необходимость проектирования внутренней структуры СУО из пяти подсистем: 1) научное обоснование системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1.1). Опишем ее.

К внешнему окружению СУО относятся «вход», «выход», связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура СУО состоит из пяти подсистем.

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «входа» относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, вновь поступающий в организацию персонал, документы и т. д. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков; если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системы тоже будут неконкурентоспособными.

Допустим, организация обладает высококвалифицированными кадрами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлаженной системой управления. Однако отдельные виды комплектующих изделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квалификации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей. Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетворительно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетворительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазерным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечь конкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция (товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организациям услуги.

Основными условиями обеспечения стратегической конкурентоспособности «выхода» являются: 1) высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств; 2) обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функционирования; 3) обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе; 4) изучение конъюнктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механизма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам в нужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретного потребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся дополнительные требования и рекламации потребителей, новая информация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовителем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изготовителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией

К внешней среде СУО относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда организации, они будут рассмотрены в п. 1.2.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующих компонентов: изучение механизмов действия экономических законов и законов организации (1.1); применение научных подходов к управлению (1.2); применение принципов управления различными объектами (1.3); применение современных методов и моделей управления (1.4). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.3.

Целевая подсистема СУО состоит из следующих компонентов: повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1); ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров (2.2); расширение рынка сбыта товаров (2.3); организационно-техническое развитие производства (2.4); повышение качества сервиса потребителей товаров (2.5); социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (2.6). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 1.4.

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.5.

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персоналом) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг (4.1); инновационный менеджмент (4.2); финансовый менеджмент (4.3); организация производства (4.4); тактический маркетинг (4.5); организация сервиса потребителей товаров (4.6). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.6.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из следующих компонентов: управление персоналом (5.1); разработка рациональных управленческих решений (5.2); оперативное управление реализацией решений (5.3). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 1.7.

На рис. 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемами указаны без стрелок, так как они, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем СУО.

Допустим, нам необходимо решить проблему повышения уровня безотказности выпускаемой организацией машины до мирового уровня (элемент компонента 2.1). Для этого мы должны изучить влияние на решение проблемы экономических законов (закона конкуренции, закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике и динамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергии и т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводственный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другими словами, мы должны применить мощные инструменты научного обоснования проблемы (компоненты 1.1—1.4). Одновременно мы должны воспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1–3.4), выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1–4.6) на основе инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1–5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако без применения полного набора методов и инструментов проблему не решить (в настоящее время в российской действительности ничего этого не делается, поэтому и проблемы не решаются).

И так по каждому элементу каждого компонента целевой подсистемы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются «забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентов подсистем СУО, то они неминуемо потерпят крах. Инновационный путь развития экономики России (если, конечно, руководство страны изменит негативную тенденцию в этом направлении) не терпит упрощенчества и шапкозакидательства (что наблюдается в настоящее время).

1.2. Внешняя среда СУО

К внешней среде системы (организации, фирмы и т. п.) относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда.

На рис. 1.2 в качестве примера показаны связи фирмы с внешней средой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двусторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам (табл. 1.1).

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Одним из них является макросреда. Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно.

Следующим компонентом внешней среды является инфраструктура региона (прежде всего города) (или мезосреда), где территориально расположена фирма и которая существенно влияет на эффективность и устойчивость ее функционирования. Инфраструктура влияет на работу фирмы в основном косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

• рыночная инфраструктура;
• мониторинг окружающей природной среды;
• здравоохранение;
• наука и образование;
• культура;
• торговля (включая питание);
• транспорт и связь;
• пригородное сельское хозяйство;
• строительство;
• жилищно-коммунальное хозяйство;
• бытовое обслуживание;
• промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, влияют на устойчивость ее работы, прежде всего через социально-психологические факторы, т. е. через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможности развития региона.

Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы способствуют более полному удовлетворению физиологических, социальных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы. Попытаемся это сделать (табл. 1.2).

Каждый регион заинтересован в увеличении удельного веса конкурентоспособной продукции фирм и соответственно в увеличении массы прибыли фирм и региона. От качества работы во всех отраслях инфраструктуры региона во многом зависит устойчивость и эффективность работы каждой фирмы. Поэтому регион как глобальная система должен всячески помогать своим компонентам — фирмам. Эффективность глобальной системы будет увеличиваться при совершенствовании связей в системе.

Информацию по факторам, каждой фирме самостоятельно собрать и проанализировать невозможно. Поэтому региональный информационный центр должен организовать формирование и постоянное обновление качественной информации по инфраструктуре региона (см. табл. 1.2) и продавать его всем заинтересованным лицам. Лучше, конечно, затраты на формирование базы включить в местные налоги, а информацию фирмам выдавать бесплатно.

На основе упомянутой информации организации будут иметь возможность анализировать влияние инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность функционирования фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна.

И последним компонентом внешней среды является микросреда организации.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона влияют на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешней среды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование представлена на рис. 1.3, на котором показано, что из внешней среды на фирму «давят» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, с которыми она заключила контракты, и относятся в данный момент к ее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже «выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление (поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в реализации поставленных целей.

Факторы и показатели микросреды приведены в табл. 1.3. Поставщики и потребители относятся к «входу» и «выходу».

Рис. 1.3. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

1.3. Научное обоснование СУО

Главной подсистемой СУО является подсистема научного обоснования, которая определяет конкурентоспособность и эффективность организации. В настоящее время объем работы, выполняемой по научному обоснованию построения и функционирования системы управления, составляет не более 10 % от предлагаемого нами объема. Вследствие этого эффективность использования ресурсов (затраты ресурсов на единицу конечного продукта потребления) примерно в 2–3 раза ниже, чем в развитых странах (от Японии и США Россия отстает троекратно), удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке отечественной промышленной продукции составлял в 2002 г. порядка 0,4 %, по жизненному уровню Россия находилась в 2004 г. на 105-м месте в мире.

Идея повышения научного уровня СУО заключается в том, что эффективность умственного труда высококвалифицированных специалистов, ученых и менеджеров в сотни-тысячи раз выше эффективности физического труда. Лучше затратить дополнительный рубль на стадии стратегического маркетинга и планирования, чем терять тысячи рублей на стадии эксплуатации (применения) продукта.

Однако экономика, менеджмент (управление) и маркетинг в СССР были на низком теоретическом уровне, а в настоящее время по опыту американцев эти разделы науки идут по пути еще большего упрощения, компьютеризации, игнорируя логичные сложные экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, современные методы и модели. Логика упрощения образования и управления экономикой в России довольно проста: чтобы в условиях нищеты преподавателям и ученым выжить, они вынуждены крутиться «как белка в колесе», выступая не генераторами идей, а трансляторами упрощенных автоматизированных западных технологий. Автоматизация может быть только средством управления, а не его целью.

Как обидно за российского преподавателя и ученого, если, например, средняя месячная заработная плата российского профессора составляет 100 долларов, китайского — 1000, а американского — 10 000. А библиотечные работники таких ведущих вузов, как Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова и Государственный университет управления, получают от 30 до 70 (заведующая) долларов в месяц (на 1 декабря 2001 г.). При этом доход руководителей некоторых организаций в тысячи раз больше дохода профессоров.

В настоящее время стало модным в ведущих государственных и коммерческих вузах страны давать двойное образование за те же 4–5 лет: российское и западное (английское, немецкое, американское и т. д., в зависимости от страны, куда потом собирается уехать выпускник вуза). Основа подготовки этих элитных бакалавров, специалистов и магистров — современные информационные технологии, западные книги по экономике, менеджменту и маркетингу, иностранные языки, адаптация к западному рынку труда.

Однако, во-первых, это образование получает только очень тонкая прослойка привилегированной части молодежи, имеющая богатых родителей. Во-вторых, она не обучена методам анализа и применения рассмотренных в данной работе законов, научных подходов, принципов, моделей. В-третьих, выпускники элитных групп (21 сентября 2001 г. состоялся первый выпуск в Государственном университете — Высшей школе экономики) весьма далеки от российской действительности в области производства и едва ли они смогут что-либо дать отечественным организациям. В-четвертых, в этих группах мало обучают логическому мышлению и методикам ответа на вопросы: почему? как? что это даст в будущем?, а обучают методике ответа с помощью компьютера на вопросы: кто? что? когда? где? А что это дает России? К чему подобная конъюнктурщина?

К компонентам подсистемы научного обоснования СУО относятся:

1. изучение механизмов действия экономических законов и законов организации;
2. применение научных подходов к управлению;
3. применение принципов управления различными объектами;
4. применение современных методов и моделей управления различными объектами.

К экономическим законам, которые следует изучать при разработке сложных управленческих решений, относятся:

• закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса);
• закон зависимости между предложением и ценой (закон предложения);
• закон зависимости между предложением и спросом;
• закон конкуренции (механизм действия закона впервые в мировой практике был описан нами в 1995 г. в книге «Менеджмент конкурентоспособности товара»);
• закон возвышения потребностей;
• закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта, получаемого от объекта за его срок службы (закон впервые в мировой практике был разработан и описан автором в 1987 г., см., например, статью «Приоритет потребителя в планировании эффективности машин» — Вопросы экономики, 1988, № 3);
• закон эффекта масштаба производства;
• закон возрастания дополнительных затрат;
• закон убывающей доходности и др.

Механизм переходной экономики, в которой находится Россия, сверхсложный, так как он сочетает элементы плановой (административно-командной) и рыночной экономик. В РФ рыночные инструменты работают только в некоторых подотраслях и сферах деятельности. При благоприятных условиях эффективные рыночные отношения как система экономических, правовых и нравственно-психологических отношений в России могут быть сформированы только лет через 20—30. До этого страна должна строить переходную экономику, компонентами которой являются: 1) «невидимая рука» рынка (рыночная экономика); 2) «видимая рука» экономики обоснованного государственного регулирования (плановая экономика); 3) международная конкуренция с учетом международной интеграции, новых информационных технологий, стандартизации и сертификации.

Законодательная и исполнительная власть, экономическая наука в настоящее время не до конца понимают сложность переходной экономики России. Нормативно-правовые акты не состыкованы между собой, по регулируемому вопросу — фрагментарны, по научному уровню — бессистемны, не охватывают даже минимальный спектр экономических законов, подходов, принципов. Экономическая наука не разработала механизм переходной экономики. Учебники для вузов по экономике, менеджменту (управлению), маркетингу не ориентированы на ресурсосбережение, обеспечение конкурентоспособности, повышение качества жизни, раскрывают компоненты не сложной переходной экономики, а идеализированный (по американским книгам) механизм экономики рыночной. Знания, полученные студентами по этим книгам, после затрат труда на адаптацию могут быть применены только в условиях западных стран, но не в России. Разрыв между потребностями реальной российской экономики и качеством экономико-управленческой подготовки специалистов все увеличивается. Поэтому студентов, менеджеров, специалистов необходимо обучать методам научного обоснования систем управления организациями с применением новой технологии МЭТУК (методика ® экономика + техника + управление ® конкурентоспособность).

К законам организации в статике и динамике, которые постоянно необходимо анализировать при построении, функционировании и развитии СУО, относятся:

• закон композиции;
• закон пропорциональности;
• закон наименьших;
• закон онтогенеза;
• закон синергии;
• закон упорядоченности;
• закон единства анализа и синтеза;
• закон самосохранения и развития и др.

К научным подходам к управлению относятся:

1. системный подход (нами он существенно расширен и углублен применительно к социально-экономическим и производственным системам);
2. логический подход;
3. инновационный подход (применительно к социально-экономическим и производственным системам впервые он применен нами);
4. воспроизводственно-эволюционный подход (нами он существенно расширен и углублен);
5. комплексный подход;
6. глобальный подход (применительно к системам управления он впервые сформулирован нами);
7. интеграционный подход (применительно к социально-экономическим и производственным системам нами он значительно расширен);
8. виртуальный подход (применительно к управлению он сформулирован нами впервые);
9. стандартизационный подход (применительно к управлению организацией впервые он сформулирован нами);
10. маркетинговый подход (применительно к управлению организацией он уточнен нами);
11. эксклюзивный подход (применительно к управлению организацией он разработан нами);
12. функциональный подход;
13. процессный подход;
14. структурный подход (к управлению организацией впервые разработан нами);
15. ситуационный (вариантный) подход (впервые нами обоснована необходимость управления стратегическими, тактическими и оперативными ситуациями);
16. нормативный подход (разработан нами применительно к управлению организацией);
17. оптимизационный подход;
18. директивный (административный) подход;
19. поведенческий подход (впервые нами обоснована необходимость управления параметрами психологического портрета личности, применения к управлению персоналом в зависимости от степени свободы личности методов принуждения, побуждения и убеждения);
20. деловой подход (впервые разработан нами).
21. подход ценителя эксклюзивного сервиса.

В отличие от позиции, утвердившейся в американской теории ме-неджмента, в которой подходы к менеджменту эволюционно друг друга заменяют, нами впервые в мировой теории и практике доказано, что научные подходы должны не заменять друг друга, а применяться все одновременно, так как они освещают совершенно разные аспекты управления. Количество и глубина применяемых научных подходов к управлению (менеджменту) определяется стоимостью и сложностью проблемы. Чем дороже, сложнее и актуальнее проблема (объект), тем больше и глубже должен анализироваться каждый научный подход. Можно, конечно, изучать американские книги и ничего не применять научного, как делается в настоящее время, пользоваться физической (не интеллектуальной) методикой принятия решения — 2П4С (пол, потолок, четыре стены), тогда Россия и в будущем будет иметь то, что имеет сейчас: кучка богатых будет обогащаться за счет российских природных ресурсов, а остальные будут вести нищенское существование, вымирать. Главными причинами низкого качества управленческих решений являются коррупция, неотлаженность механизма конкуренции, игнорирование научных методов управления.

В состав компонентов научного обоснования СУО обязательно должны включаться и принципы управления различными объектами. Рассмотренные в учебной и научной литературе, они не охватывают весь круг аспектов, характеризующих особенности данного объекта или функции, бессистемны и некомплексны, что не позволяет в самом начале процесса разработки решения проблемы осветить ее со всех сторон.

В подсистему научного обоснования СУО нами включены и разработаны следующие принципы:

• управления экономикой (нами они существенно дополнены и уточнены);
• анализа объектов;
• прогнозирования;
• планирования;
• экономического обоснования (впервые в мировой практике доказана необходимость приведения альтернативных решений в сопоставимый вид по восьми факторам, разработаны методы обоснования решений, принимаемых по «входу», процессу и «выходу» системы);
• рационализации структур (нами они существенно дополнены и уточнены);
• рационализации процессов (нами они существенно дополнены и уточнены);
• управления персоналом (нами разработаны новые группы принципов, дифференцированные по субъектам и объектам управления, в отличие от унифицированных для субъектов и объектов принципов А. Файоля, актуальных 80 лет тому назад, но не сейчас);
• управления качеством (нами впервые доказано, что, во-первых, качество является составляющей, а не синонимом конкурентоспособности, во-вторых, неправомерно в состав показателей качества товара включать показатели его ресурсоемкости, как это сделано в учебниках по управлению качеством);
• ресурсосбережения (впервые разработаны нами, исходя из авторской формулировки закона экономии времени, учитывающего экономию главной составляющей совокупного труда — будущего труда);
• оценки конкурентоспособности различных объектов.

В состав подсистемы научного обоснования СУО входят также конкретные методы:

• анализа;
• прогнозирования;
• управления персоналом;
• управления качеством;
• организации процессов.

Эти методы должны применяться на заключительной стадии научного обоснования СУО — стадии разработки управленческих решений. Чтобы они были конкурентоспособными и эффективными, необходимо анализировать механизмы действия экономических законов и законов организации, применять научные подходы и принципы.

К основным методам анализа относятся следующие:

• метод сравнения;
• индексный метод;
• балансовый метод;
• метод цепных подстановок;
• метод элиминирования;
• графо-аналитические методы;
• факторный анализ с применением и без применения ЭВМ (нами впервые обоснованы экономико-математические критерии принятия регрессионных зависимостей для практических целей);
• функционально-стоимостный анализ (впервые обоснована необходимость принятия в качестве критерия анализа минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на его полезный эффект);
• экономико-математические методы;
• SWOT-анализ;
• системный анализ и др.

К основным методам прогнозирования относятся следующие:

• нормативный;
• экспериментальный;
• параметрический;
• экстраполяции;
• индексный;
• экспертный и др.

К основным методам управления персоналом относятся следующие:

• методы принуждения (взамен административных);
• методы побуждения (взамен экономических);
• методы убеждения (взамен социально-психологических).

Поскольку проблема повышения качества продукции в обеспечении ее конкурентоспособности является главной, то рекомендуется применять следующие инструменты повышения качества:

• диаграммы сходства;
• диаграммы зависимостей;
• системные (древовидные) диаграммы;
• матричные диаграммы;
• сетевые графики;
• диаграммы (ленточные) планирования процессов;
• построение логических схем процессов;
• контрольный листок;
• мозговая атака;
• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• временной ряд;
• гистограммы;
• корреляционное поле;
• контрольная карта и др.

Компоненты научного обоснования СУО рассмотрены в учебниках автора.

1.4. Целевая подсистема СУО

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов (подцелей):

1. повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
2. ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых товаров;
3. расширение рынка сбыта товаров;
4. организационно-техническое развитие производства;
5. повышение качества сервиса товаров;
6. социальное развитие коллектива и охрана окружающей природной среды (ОПС).

Перечисленные компоненты (подцели) направлены на выполнение трех целей организации: повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров и организации (эту цель выполняют подцели 1, 2 и 5); повышение эффективности функционирования организации (подцели 1, 2 и 3); комплексное развитие организации (подцели 4 и 6). Взаимосвязи подцелей и целей организации представлены в виде логической схемы (рис. 1.4).

Методические основы решения проблем по реализации перечисленных на рис. 1.4 целей и подцелей изложены в следующих главах. Напомним, что эти проблемы невозможно решить без применения законов, научных подходов, принципов, методов, изложенных в нашей книге.

Рис. 1.4. Взаимосвязи подцелей и целей организации

1.5. Обеспечивающая подсистема СУО

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: методическое обеспечение; ресурсное обеспечение; информационное обеспечение; правовое обеспечение. Ниже приводится краткое содержание этих компонентов.

Прежде всего рассмотрим такой компонент обеспечивающей подсистемы СУО, как методическое обеспечение.

Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы менеджмента должны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно-методических документах межгосударственного (международного), национального, республиканского, регионального либо фирменного уровня. В межгосударственных документах должны регламентироваться все общие вопросы сохранения планеты Земля, мира, экологии, безопасности товаров и услуг, прав человека, стандартизации и др. Национальные нормативно-методические документы должны дальше развивать вопросы, которые регламентируются в межгосударственных документах, и т. д. Но документы нижестоящего уровня ни в коей мере не должны противоречить документам вышестоящего уровня.

Общие вопросы управления экономикой (в широком смысле этого слова), не гармонизированные в рамках мирового сообщества, каждой стране приходится решать самостоятельно, что не только влечет дополнительные затраты, но и не обеспечивает высокого качества решения и затрудняет интеграцию между странами. Если на национальном уровне не регламентирован какой-либо вопрос управления глобальной системой, то каждый регион самостоятельно, по-своему и с большими затратами решает эту проблему, и так до уровня фирмы.

Отсутствие или низкое качество международных правовых норм в сферах собственности, налоговой системы, финансов, организационно-правовых форм и в других сферах сдерживает создание и развитие совместных предприятий, международную интеграцию и взаимовыгодное развитие стран.

Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемые международными организациями, должны быть аутентичными (прямого применения, перевод без искажения содержания) и обязательными для всех уровней иерархии, в том числе для фирмы, независимо от формы собственности. Например, международная система мер и весов, система измерений, система охраны окружающей природной среды, система управления качеством на основе международных стандартов ИСО 9000 : 2000, система безопасности и международной сертификации товаров и услуг, основы валютной системы, терминология и операции в области финансов и другие системы управления должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех фирм.

Создание системы нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного характера значительно упростит построение каждой фирмой системы менеджмента, повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.

В табл. 1.4 представлен сформулированный автором примерный перечень нормативно-методических документов по системе менеджмента фирмы, разработка и применение которых позволят повысить качество стратегического планирования.

Cостав и содержание приведенных в табл. 1.4 нормативно-методических документов по системе менеджмента являются ориентировочными. В принципе, чем крупнее фирма и сложнее выпускаемая ею продукция, тем больше приходится иметь нормативно-методических документов по менеджменту.

Следующим компонентом обеспечивающей подсистемы СУО является ресурсное обеспечение.

Цели ресурсного обеспечения производственного менеджмента:

• своевременное обеспечение фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;
• улучшение использования ресурсов.

Различаются следующие виды ресурсов:

• ресурсы внешней среды;
• трудовые ресурсы;
• материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы и др.);
• основные производственные фонды;
• финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и пр.;
• информационные ресурсы;
• организационные ресурсы;
• совокупные ресурсы — сумма предыдущих видов ресурсов в денежном выражении.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок.

Процесс движения ресурсов включает:

• формирование ресурсов, т. е. их привлечение для выполнения маркетинговых исследований, работ по стратегическому менеджменту и т. д.;
• использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;
• восстановление ресурсов;
• утилизацию или списание ресурсов.

Методами обеспечения ресурсами являются:

• через товарно-сырьевые биржи;
• прямые связи, аукционы, конкурсы;
• собственное производство;
• спонсорство и др.

Перейдем к третьему компоненту обеспечивающей системы СУО. Им является информационное обеспечение, одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация». Поэтому сначала рассмотрим это понятие по книге Мескона и др. «Основы менеджмента».

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, общий коммуникативный смысл может быть утрачен.

Руководитель 50–90 % всего времени тратит на коммуникации с целью реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал — средство передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Вот эти этапы.

1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

Нами предлагается следующая классификация информации:

1. по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;
2. по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, управляемой и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;
3. по форме передачи — вербальная (словесная) и невербальная информация;
4. по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);
5. по способу передачи — спутниковая/электронная, телефонная, письменная и др.;
6. по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;
7. по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;
8. по стадиям жизненного цикла объекта — по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и т. д. до списания;
9. по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);
• адресность;
• правовая корректность;
• многократность использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи;
• возможность кодирования;
• актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологического процесса ее переработки изложены подробно в специальной литературе. Обращаем внимание на технологию CALS.

Четвертым компонентом обеспечивающей подсистемы СУО является правовое обеспечение, которое основано на законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки, функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном) и региональном уровнях. К этим документам относятся действующие федеральные законы, постановления правительства и федеральных органов управления, государственные стандарты.

Правовое обеспечение системы менеджмента осуществляется по следующим направлениям:

1. правовые вопросы функционирования экономики страны (по приватизации, развитию предпринимательства, налоговой системе, финансовой и кредиторской политике, внешнеэкономической деятельности и др.);
2. законы и нормативные акты по системам:
   • стандартизации;
   • метрологии;
   • сертификации товаров и услуг;
   • защиты прав потребителей;
   • антимонопольной политики;
   • управления качеством товаров;
   • безопасности и охраны труда и др.;
3. законы и нормативные акты по регулированию безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной среды;
4. правовое регулирование образования и функционирования фирмы.

Без качественного правового обеспечения системы менеджмента фирмы по перечисленным направлениям вообще невозможно обеспечить ее стабильное и эффективное функционирование, так как каждая фирма является подсистемой системы более высокого уровня — региона, отрасли, страны, а совместные предприятия — мирового сообщества. Если каждая фирма будет функционировать по своим правовым нормам, то невозможно скоординировать их действия и создать из них систему более высокого уровня, будет просто набор невзаимосвязанных фирм. Поэтому правовое обеспечение системы менеджмента фирмы по всем четырем направлениям является актуальной проблемой.

Российская Федерация, например, в настоящее время находится на стадии перехода к рыночным отношениям как к системе экономических, правовых и социальных отношений. И многие из перечисленных направлений правового обеспечения находятся на стадии обновления.

1.6. Управляемая подсистема СУО

Управляемая подсистема (объект) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный менеджмент; финансовый менеджмент; организация производства; тактический маркетинг; организация сервиса потребителей товаров.

1.7. Управляющая подсистема СУО

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компонентов:

• управление персоналом в организации;
• разработка рациональных управленческих решений;
• оперативное управление реализацией решений.

Содержание перечисленных компонентов изложено в учебнике «Управленческие решения».

Напомним, что методика разработки конкурентоспособных и эффективных управленческих решений основана на изучении экономических законов и законов организации, научных подходов и принципов, методов и моделей управления.

Темы № 11 и 12 по управлению персоналом в учебник включены последними из следующих соображений. Во-первых, в разработанной нами системе управления организацией управляющая подсистема является последней. Во-вторых, в этой главе рассматривается многообразие вопросов по работе с коллективом и в коллективе, широта и глубина изучения которых определяется сложностью управляемого объекта в условиях переходной экономики. И в-третьих, чтобы определить численность коллектива, установить параметры организации труда и заработной платы работников, необходимо знать объем и сложность работы, методические основы выполнения которой были изложены в предыдущих главах.

1.8. Сущность и классификация функций управления

Анализ литературных источников по управлению (менеджменту) на предмет сущности и классификации функций позволяет сделать следующий вывод: сколько источников, столько и понятий, классификаций. В связи с этим люди не сразу понимают друг друга, трудно автоматизировать процесс управления. Также нет единого подхода к определению стадий жизненного цикла, например товара.

С учетом особенностей рыночных отношений мы предлагаем жизненный цикл товара подразделять на следующие стадии:

1. стратегический маркетинг — стадия по прогнозированию нормативов конкурентоспособности товаров и стратегии организации;
2. научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);
3. организационно-технологическая подготовка производства продукции (ОТППП);
4. производство продукции;
5. тактический маркетинг;
6. сервис потребителей товара;
7. эксплуатация товара;
8. утилизация товара.

Определение функции мы предлагаем следующее: функция — выполнение конкретных операций по решению определенных управленческих задач.

В литературе можно встретить различные сочетания функций, входящих в цикл управления. Например, прогнозирование и планирование, организация, анализ и оценка, контроль, стимулирование; планирование, организация, учет и контроль, мотивация, регулирование; анализ, прогнозирование, планирование, организация, контроль, мотивация, координация и т. д. Во всех сочетаниях функций присутствуют планирование, организация, контроль, мотивация. Остальные функции в цикл управления входят не всегда. Подобное разнообразие и неконкретность затрудняют процесс управления.

В приведенных сочетаниях такие функции, как анализ и оценка, выпадают из целостного ряда функций управления, так как анализировать и оценивать ситуацию (проблему, задачу и т. д.) приходится и при планировании, и при организации выполнения планов (или процессов), и при контроле, мотивации. Значит, анализ и оценка являются всеобщими функциями, обязательными для всех общих функций управления. И поэтому анализ, оценку (а возможно, и другие функции) неправомерно ставить в один ряд с планированием, организацией, контролем, мотивацией.

Кроме рассмотренных функций в практике управления необходимо выполнять более конкретные операции (работы) и по стадиям жизненного цикла объекта, например, маркетинговые исследования, прикладные исследования, снабжение производства материальными ресурсами и так далее. Более конкретные функции назовем специальными (или единичными, особенными).

Таким образом, нами впервые предлагается функции управления подразделять на всеобщие, общие и специальные (по стадиям жизненного цикла объекта). Взаимосвязи всеобщих (ВФ), общих (ОФ) и специальных функций по стадиям жизненного цикла объекта (СЖЦО) показаны на схеме (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаимосвязи всеобщих, общих и специальных функций по стадиям жизненного цикла объекта

Из рис. 1.5 видно, что для осуществления работ на любой стадии жизненного цикла объекта необходимо выполнить все общие функции, и одновременно при выполнении каждой общей функции необходимо выполнить все всеобщие функции управления.

Для решения задач (проблем) на любой СЖЦО необходимо выполнить следующие общие функции управления: а) стратегический маркетинг, или нормирование (в условиях ужесточения конкуренции, усиления экономии ресурсов роль нормирования повышается); б) планирование; в) организация процессов; г) учет (в связи с вводом международных стандартов по бухгалтерскому учету и финансовой отчетности роль этой функции возрастает); д) контроль; е) мотивация; ж) координация.

С целью повышения качества управления считаем целесообразным из всех работ выделить главную — разработку управленческого решения как «позвоночника» системы управления. Тогда выполнение каждой общей функции (нормирования, планирования и т. д.) будет начинаться с организации работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Таким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой общей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обязательных, единых для всех общих) .

1. Организация работ по разработке управленческого решения по каждой общей функции управления.
2. Анализ и синтез проблемы по данной общей функции управления.
3. Прогнозирование параметров объекта, которые необходимо выполнить (достичь) на данной общей функции.
4. Оптимизация и оценка решения по данной общей функции.
5. Оформление управленческого решения по данной общей функции.

Иерархия функций (на примере управления конкурентоспособностью и эффективностью товара) показана на рис. 1.6.

Для объяснения важности углубления работ по управлению в табл. 1.5 представлен фрагмент общих и всеобщих функций, которые необходимо выполнить, например, на стадии стратегического маркетинга.

Трудоемкость выполнения общих и всеобщих функций управления на стадии стратегического маркетинга, представленных в табл. 1.5, значительная. Поэтому подобные функции могут выполняться только по дорогим объектам крупносерийного и массового производства.

Рис. 1.6. Иерархия функций управления (предложние автора)

Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных стадиях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будет существенно отличаться. Отличия особенно наглядны по конкретной последней всеобщей функции — оформлению документа (управленческого решения). Нами предпринята попытка сформулировать названия документов, оформляемых в результате выполнения последней всеобщей функции управления по стадиям жизненного цикла товара (табл. 1.6). По стадии стратегического маркетинга подобная работа отражена в табл. 1.5.

Представленные в табл. 1.6 названия документов, разработкой которых завершается всеобщая функция управления по каждой общей функции, являются примерными. Они сформулированы для товаров, проектируемых и выпускаемых организацией. Для других объектов управления — специалистов, технологий, организаций и т. д. — они будут другими.

Сведениями, включенными в табл. 1.5 и 1.6, мы хотели подтвердить следующее. Во-первых, управленческие решения как позвоночник системы управления разрабатываются по всем функциям управления, общим для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нормативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического маркетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях. Во-вторых, для разработки любых управленческих решений по любой общей функции необходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизировать и оценивать решения. И чем сложнее и больше повторяемость объекта, тем глубже и качественнее должно быть решение. И в-третьих, принимаемое управленческое решение по любой общей функции должно оформляться документально.

В настоящее время функции управления не подразделяются на общие и всеобщие. Для упрощения по сути общие функции называются просто функциями. Мы полагаем, что с повышением уровня автоматизации систем управления появятся необходимость и возможность делить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управленческих решений.

При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспособность товара можно оценивать с учетом статичных (1) и динамичных (2) факторов. Весомость факторов определяется экспертной комиссией из высококвалифицированных специалистов численностью не менее пяти человек.

К статичным (условно) факторам мы относим ранее рассмотренные факторы: качество товара; цена товара; качество сервиса потребителей товара на конкретном рынке; затраты на эксплуатацию товара в конкретных условиях.

К динамичным факторам мы относим следующие:

1. факторы времени — сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т. д.;
2. факторы синергичности — уровень организованности работ, уровень параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их ритмичность и т. п.;
3. факторы неопределенности внешней среды организации — неустойчивость политических преобразований, неопределенность налоговой системы, неустойчивость финансового состояния, напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов в стране, криминогенность и коррумпированность общества, низкий уровень законодательной базы экономики и т. д.;
4. факторы неэтичности партнеров — нарушение ими контрактов и договоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма партнеров, промышленный шпионаж и т. п.

Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 доли конкурентоспособности товара будут определяться статичными факторами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, 0,5.

Взаимосвязи статичных и динамичных факторов конкурентоспособности товара (КТ) показаны на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Взаимосвязи статичных и динамичных факторов конкурентоспособности товара

Обозначения: 1. Статичные факторы конкурентоспособности: 1.1 — качество товара; 1.2 — цена товара; 1.3 — качество сервиса товара; 1.4 — затраты на эксплуатацию товара; 2. — динамичные факторы конкурентоспособности: 2.1 — качество управления; 2.2 — конкурентоспособность организации; 2.3 — факторы неопределенности внешней среды; 2.4 — конкурентоспособность страны

1.9. Оценка уровня качества системы управления организацией

Качество системы управления организацией — комплексный показатель, определяющий прогрессивность факторов, основные из которых приведены на рис. 1.8. Направленность действия перечисленных факторов очевидна. Например, с повышением удельного веса управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией. На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства: 1) выбор норматива или оптимального значения фактора; 2) установление весомости каждого фактора в их совокупности.

Каждый руководитель организации, думаю