Для начала разберемся с основными понятиями. В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит - «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)»; или в рамках коммерческого блока - «проект разработки и внедрения клиентской политики» и т.п. По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи? Казалось бы, ответ прост: на совещаниях говорят о начале нового проекта, а в штатном расписании и/или приказах возникает должность «руководитель проекта». Однако этого явно недостаточно, поэтому рассмотрим критерии классификации.

Критерии проектной деятельности

Проектная деятельность имеет следующие основные признаки:

Конечная цель (или результат) проекта - создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.

Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).

Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании.

Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак:

В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях.

Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия - вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании - реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.

Задача или проект?

Вернемся к приведенному выше примеру: можно ли назвать проектом построение системы обучения? Если HR-специалист периодически собирает информацию от руководителей о потребностях в курсах или семинарах для персонала, о пожеланиях к форматам и срокам занятий, сам составляет на основании полученных данных программы, согласовывая их с заказчиками, - то эту работу можно назвать задачей, выполняя которую сотруднику приходится взаимодействовать с другими подразделениями.

В случае, скажем, с созданием и внедрением системы мотивации и оплаты труда может быть два варианта: задача - если сбор сведений о критериях оценки работников и разработка возможных алгоритмов расчета премий относится к компетенции директора по персоналу (блок оплаты труда находится в его подчинении); проект - если он, собрав информацию о критериях оценки, передает ее в финансовый блок, где на этом основании и разрабатываются алгоритмы расчета премий. Проектная команда состоит из руководителя и участников.

Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении.

На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).

«Колесики и винтики» механизмов управления проектами

Что же представляют собой механизмы управления проектной деятельностью? Сразу отметим, что организации необходим полный комплект всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие некоторых из них может привести к неблагоприятному исходу дела. Итак, на успех проекта влияют следующие группы механизмов:

1. Выбор руководителя проекта. Как корабль затонет без опытного капитана, так и проект провалится без профессионального, опытного руководителя проекта. В компании должны быть выверенные критерии выбора руководителя проекта.

2. Планирование проекта и его этапов. Нельзя пускаться в «плавание», не понимая точно, куда, когда и с каким результатом нужно «приплыть». Финансовое планирование, определение натуральных промежуточных и конечных показателей (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики -все это необходимо закрепить в Паспорте проекта.

3. Инициализация проекта и его этапов. Следует формализовать процедуру открытия проекта, назначить участников, подготовить приказы, санкционирующие открытие/закрытие этапов и самого проекта, ввести его в штатное расписание, отразить проектную деятельность в трудовых договорах и должностных инструкциях.

4. Организация и контроль исполнения проекта и его этапов. Проектная деятельность контролируется на разных уровнях. С одной стороны, руководителем проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует работу участников, регулирует с функциональными начальниками конфликтные ситуации, касающиеся загрузки персонала. С другой стороны, специальным коллегиальным органом или сотрудником, должность которого предполагает контроль проектов в компании, имеющим право открывать их, корректировать утвержденные ресурсы и графики работ, помогать руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными менеджерами.

5. Завершение проекта и извлечение опыта из его реализации. После закрытия проекта следуют дополнительные действия менеджмента, прежде чем «положить проект на полку», - с тем чтобы опыт его реализации и в дальнейшем приносил компании пользу.

Все вышеперечисленные группы механизмов одинаково важны. Если их нет или они неэффективны, HR-специалист должен инициировать и принять участие в их разработке или корректировке. В противном случае подбор руководителя проекта превратится в хронический процесс: служба персонала будет постоянно находить опытных квалифицированных менеджеров проектов, а высшее руководство «почему-то» будет постоянно разочаровываться в их компетенции. При этом на рынке станет распространяться нелестная информация о компании как работодателе.

Рассмотрим подробнее механизмы системы управления проектами и определим, как в их разработке может участвовать HR-менеджер.

Функционал руководителя проекта

Руководитель проекта - работник, отвечающий за достижение запланированных результатов проекта. Этот человек наделяется особыми правами, необходимыми для решения задач в рамках проекта, во время его реализации может управлять работниками и руководителями разных функциональных подразделений, задействованных в проекте. Таким образом, для проекта меняется стандартная иерархическая структура компании, и строятся свои связи подчиненности. Руководитель проекта управляет персоналом, который задейству-ется только в его проекте или совмещает эту работу с другими обязанностями по своей должности. В последнем случае, соответственно, имеет место двойная система подчинения сотрудников - линейному (функциональному) руководителю и руководителю проекта.

Основные обязанности руководителя проекта:

• сформировать Паспорт проекта (определение финансовых и натуральных показателей, ресурсов и графиков работы), согласовать его со всеми участниками и их линейными руководителями и защитить перед контролирующим проектную деятельность коллегиальным органом или сотрудником на соответствующей должности;
• выработать систему управления проектом, позволяющую руководителю в онлайн-ре-жиме получать информацию о выполнении задач по проекту, появлении препятствий, качестве работ, соответствии хода проекта утвержденному Паспорту;
• совместно с линейными руководителями определить состав проектной группы, инструктировать участников о системе коммуникаций, алгоритме действий в ситуациях противоречивых указаний линейного и проектного руководителей, либо превышения нагрузки у сотрудников;
• организовать работу в соответствии с Паспортом проекта - своевременная постановка задач, организация обсуждений и выбор наилучших решений, контроль качества исполнения и прием всех работ в рамках проекта;
• контролировать и перераспределять нагрузки участников проекта, регулярно взаимодействовать с линейными руководителями для предупреждения конфликтов из-за ресурсов, передавать информацию об эффективности работы участников проекта для расчета их мотивации;
• регулярно предоставлять отчеты контролирующим органам о ходе проекта, достижении плановых показателей, в случае необходимости -инициация корректировок по проекту, в том числе системе управления проектом;
• по завершении проекта -подготовить предложения об улучшении механизмов проектной деятельности в организации для накопления опыта и совершенствования системы управления проектами.

Компетенции руководителя проекта

Руководство проектом - самая сложная область управления, в том числе и в сравнении с линейным менеджментом. Руководитель проекта должен решать задачи не только в области собственной профессиональной компетенции, а принимать решения по целому комплексу взаимосвязанных областей, например, юриспруденция, коммерция, строительство, финансы и т.п.

Можно ли из позиции высококвалифицированного специалиста «прыгнуть» сразу на должность руководителя проекта? Скорее, нет, так как это невозможно без соответствующих навыков управления коллективами. Таким образом, карьера в рассматриваемом направлении обязательно должна строиться через ступеньку общего руководства функциональной группой (например, начальник отдела и т.п.). Научившись организовывать работу подчиненных в определенной области, можно пробовать себя в решении межфункциональных задач (а это уже проекты), где управление требует особых коммуникативных способностей для эффективного взаимодействия с персоналом, имеющим непосредственных начальников.

Основные требования к руководителю проекта, составляющие компетенцию «управление проектами»:

1. Профессиональные знания и навыки. Глубокие знания и навыки в своей сфере деятельности и общее представление обо всех профессиональных областях, которые будут представлены в проекте, обязательное знание основ финансов и бюджетирования, юридической грамотности в рамках договорной работы (особенно для проектов, где используется работа внешних подрядчиков).

2. Управленческие компетенции. Знание основ проектного менеджмента, навыки составления Паспортов проектов (планирования), управления бизнес-процессами, умение работать одновременно по множеству направлений. Владение методами формирования общего информационного поля в проекте с использованием соответствующих автоматизированных продуктов, подготовки отчетности с применением показателей эффективности процессов и результатов, дистанционного управления постановкой задач, контролем качества и исполнения. Умение принимать решения на основе коллективного обсуждения, навыки проведения презентаций и переговоров, убеждения, решения конфликтных ситуаций, управления коллективами. Навык мотивировать работников.

3. Индивидуально-личностные особенности. Высокий уровень коммуникативных качеств, ориентация на результат выше, чем ориентация на процесс, стратегичное и структурированное мышление преимущественно с индуктивным (от общего к частному) подходом, выше среднего объем оперативного запоминания. Выраженные мотивы развития, власти, стабильности. Стрессоустойчивость, гибкость в поведении, четкость в изложении мыслей, высокая степень концентрации внимания с возможностью распределения внимания и быстрой переключаемостью. Низкая конфликтность, умение контролировать эмоциональное состояние.

Как видно, требования высокие, и список их обширный. Потенциал в управлении проектами у квалифицированных специалистов и менеджеров нужно выявлять с помощью оценки требуемых индивидуально-личностных особенностей. Именно они представляют собой тот базис, опираясь на который можно углублять все вышеперечисленные знания и навыки в области управления проектами. Кстати, нельзя забывать и о развитии будущих руководителей проектов в профессиональной сфере - не только в собственной, но и в смежных областях.

Поиск, отбор, оценка

Руководители проектов могут назначаться из числа работников компании, или принимается решение об открытии новой вакансии. Занимаясь поиском и отбором кандидатов на данную позицию, HR-менеджер должен произвести оценку по всем вышеуказанным требованиям, дополнив их корпоративными особенностями. Такая оценка обязательно должна быть комплексной и включать множество разных способов отбора - биографическое интервью, проективные методы (особенно для диагностики мотивов человека), кейсы и элементы деловых игр, тестирование (при наличии профессионального психодиагноста), проверку рекомендаций, анализ и самоанализ прошлого опыта ведения проектов и др.

Теперь поговорим о том, как выбрать руководителя проекта из уже работающих в компании кандидатов - функциональных руководителей, задействованных в проекте, для чего «разложим» проект на основные зоны ответственности. Например, открывается инвестиционный проект «Извлечение запланированной прибыли из строительства офисного здания и сдачи его в аренду». Основные функциональные блоки, задействованные в проекте:

• юридический (оформление земельного участка, оформление разрешений на строительство, оформление собственности, система договоров с арендаторами и т.п.);
• инженерно-строительный (проектно-изыскательские работы, строительство, техническое оснащение здания и т.п.);
• коммерческий (поиск арендаторов и заключение с ними договоров, оперативная замена арендаторов в случае невыполнения условий договоров или смены арендаторов и т.п.).

Кто же должен стать руководителем проекта - юрист, строитель или коммерсант? Некоторые компании решают вопрос, разделив проект на три части, - отдельно по каждому блоку. При этом исчезает главный ответственный за общий результат - запланированную прибыль, а вопрос координации действий по проекту ложится на плечи генерального директора, которому подчиняются все три блока. Однако это не лучшее решение с точки зрения организации деятельности компании.

Формула оценки компетенций

Если же мы решили выбрать руководителя проекта, то на какие критерии необходимо опираться? Попробуем экспертно с помощью команды топ-менеджеров и самооценки кандидатов понять влияние каждого критерия на успешность проекта (см. табл. 1).

Для подсчета результатов нужно сложить все коэффициенты, относящиеся к блокам, и помножить сумму на коэффициенты, относящиеся к потенциальным руководителям:

Аналогично проводится подсчет для других руководителей, затем сравниваются результаты.

Почему именно так определяется рейтинг руководителя проекта? Посмотрим, что сводит к «нулю» шансы кандидатов: отсутствие не только опыта, но и видимого потенциала, мотивации и времени на выполнение задач по проекту. Увеличивают же вероятность успеха следующие факторы: аналогичный опыт в решении задач в собственном блоке - таким образом, у руководителя будет время уделить внимание и силы другим блокам в проекте; понимание руководителем проекта ключевых рисков (если они относятся к собственному функциональному блоку) и, соответственно, эффективное реагирование на данные риски; возможность двойного влияния (как функционального руководителя и как руководителя проекта) на самый сложный блок задач в проекте; опыт в структурировании деятельности подчиненных.

Посчитаем рейтинг руководителя проекта на примере. Предположим, мы получили результаты экспертной оценки по кандидату ИСД (см. табл. 2). Ее провела команда топ-менеджеров, учитывалась также самооценка ИСД:
К ИСД = (7 + 9 + 9 +5) х 6 х 9 х 7 = 11 340.

Аналогично заполнив таблицы по двум другим претендентам (ЮД, КД), посчитаем их рейтинг (К ЮД и К КД) и сравним результаты.

Разумеется, по каждому проекту необходимо определять свои критерии выбора руководителя, но общая логика схожа: отсутствие опыта без видимого потенциала к управлению проектом, мотивации и времени нивелируют шансы претендентов на данную должность. Остальные факторы по характеристикам функционального блока (влияние его на конечный результат проекта, на риски, ключевой блок с точки зрения сложности, качество внутренней стандартизации, позволяющее меньше времени тратить на оперативные вопросы) усиливают или ослабляют возможность выбора руководителя проекта из числа менеджеров.

В следующем номере журнала поговорим о том, как составить Паспорт проекта, План-график ответственности и Матрицу проекта, определим алгоритм разрешения конфликтов участников проекта и способ оценки его эффективности.

Продолжение статьи читайте в следующем номере.